数据治理构架层面的人员致力于技能和责任，而组织协调层面则侧重于各级部门之间的工作关系。在开始数据治理之旅时，很多企业在企业现有构架内实现决策责任、资源分配和职责分配，当然，早期的商业价值和企业动力都以这样的方式传递。但是，要真正把数据治理看作一个整体，努力为跨企业的多个部门带来利益时， 目前你的组织结构势必要去适应它。
 

    在定义一个理想的组织结构，以支持您的数据治理目标时，需要解决的问题包括：

    谁将成为执行发起人？最佳的执行人将是非常资深的CXO级别的高管层，他们的职责跨职能、业务、应用和区域筒仓（指区域办事处或国际化经营而出现的各国代表处）。

    需要建立一个执行筹划指导委员会吗？对于任何一个拥有几千名以上员工或者超过10亿美元收入的企业来讲，这是非常普遍的，并且也是最好的方法，组成一个执行筹划指导委员会或者理事会，以支持和推动跨职能的决策、确定优先次序、资源和变更管理。这个执行筹划指导委员会当然要包括执行发起人、相关的业务和IT领导层，以及数据治理项目的管理者，他们将帮助企业确定可操作的议程安排--一般需要在每个月、每两个月或者每季度举办一次会议。

    谁是业务数据的持有者？每条业务线、每个职能小组、每个地区都有不同的优先权，

    业务流程、决策、相互合作尤为关键，从而支持他们的关键性能指标（KPIs），以实现KPIs为目标的业务管理者，必须接受角色问责来确保数据支持能够满足需求。

    什么是政策和数据冲突的升级路径？谁将会是参与者，以缓和异常的数据质量或安全原则、相关规则以及标准？举例而言，如果你为客户确定了数据获取原则，则需要含有完整姓名、地址、电话或电子邮件以联系客户。当你收购了一家公司，并试图整合客户数据库中大量丢失的信息时会发生什么？谁来决定该去做什么？ 过程又是怎样的？

    数据管理员是全职还是兼职？找到一个合适的数据管理员是大多数公司面临的挑战。最好的数据管理员应该是跨业务和IT的顶级行业专家，但是，如果他们已经声名在外，业界对他们的需求会很旺盛，他们可为你工作的时间则会捉襟见肘。所以你会恳求他们去做一个兼职的数据管理员，或者你去聘请一个可以奉献更多时间，但缺乏专业技能的人去做一个全职的数据管理员？这里没有一个正确的答案，但是综合以上的方法，或许会是一个好的战略考量。

    数据管理员与执行发起人是直线还是虚线汇报关系？ 数据管理员直接汇报给执行发起人是不可能的，但是如果他们在一个组织之内呢？除非你打算集中管理你的数据管理工作，许多相关领域专家在组织内按现有业务线、业务职能和地区汇报则是可能的，他们拥有专业知识，与执行发起人和/或数据治理管理者之间也会拥有虚线/虚拟的员工关系。
 

    我强烈建议数据治理管理者利用一个类似RACI或DACI的职责分派矩阵（responsibility assignment matrix），以帮助多方参与者协调并设置一个期望值，这些参与者涉及到数据治理的所有方面 （RACI定义了责任、解释说明、咨询以及了解项目相关进展信息的角色。DACI则提供了类似的框架，并定义了管理者、审批者、提供者、以及了解项目相关进展信息的角色。）。

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