“人才培养得怎样了？”每次，联想集团董事会主席杨元庆见到张瑾都习惯性地用这句问话开头。

　　作为联想中国人力资源副总裁，张瑾乍每每听到这句话都备感压力，她认为距离公司的目标还有一大截需要追赶。然而回头看看，又心存欣慰，公司的业务经理正在用流畅的英语与老外谈笑风生，而这在三年前是不敢想象的。

　　自并购IBMPC业务以来，联想中国不但作为快速支撑全球业务的大本营，还承担着快速培养国际化人才的使命。

　　3月17日，联想集团已确定了20名副总裁以上级别的高管加入“高潜计划”(HighPoten-tialProgram)，“高潜计划”是联想集团专门针对中国中高层管理者而设立的，旨在培养具有国际化管理才能的全球领导者。这是该计划实施以来涉及人数最多、业务范围最广(研发、供应、销售、营销等)的一次。

　　“高潜计划”

　　“我们已经确定了20名副总裁以上级别的高管参加‘高潜计划’，目前正在对个人发展反馈作评估。”张瑾介绍说，20名高管将进入商学院系统学习，将来承担起领导联想全球业务的新使命。

　　3年前，联想收购IBMPC业务，上演了一场足以记入全球经济史册的“蛇吞象”式跨国并购。全球的焦点都集中在，一家资产30亿美元的中国本土公司怎样消化过百亿美元的国际PC巨擘？联想持续盈利的财报打破了所以怀疑。事实是，杨元庆的野心不只是要把电脑卖到世界各地，还要让中国人在全球化运营中扮演更重要的角色。

　　“在这块花钱买来的业务中，中国员工的全球化管理能力没有得到体现，最后只是为股东赚了钱。”这是联想控股主席柳传志和杨元庆都不愿意看到的。

　　其中，在经理级别以上的中高层管理中间，联想就开始酝酿并完善“高潜计划”，希望培养出一批胜任全球化运营的管理人才，“这不仅是联想发展业务的必需，更是被杨元庆冠以联想的责任。”张瑾说。

　　最初，人力资源部门接到了这样一份高规格任务也摸不清门道，对“高潜计划”的内容设置和具体实施都十分模糊。直到时任联想全球供应链主管的刘军离职参加高级管理人员深造学习，“原来有那么多不同的方式都可以为工作服务！”刘军(现主管联想全球消费业务)回到公司后向同事感叹道，并且自觉成了“高潜计划”的发起者。由此，商学院也成为了“高潜计划”中必不可少的一项。

　　“从那时起，我们就开始逐步推广‘高潜计划’”张瑾说，现如今，“高潜计划”已经初具模型，从与员工的360度沟通、适合每个人专业的商学院学习到整个团队和柳传志、杨元庆、阿梅里奥(联想集团CEO)分享管理经验等等。

　　稀缺的高管

　　“中国市场，中高层人才，特别是符合国际化的人才是稀缺资源。”张瑾毫不掩饰联想也面临着同样的挑战。

　　截至目前，联想中国笔记本电脑的一个总监职位一直处于空缺状态，“因为联想中国直接对美国总部汇报工作，这种既了解国际化企业运作，又有本地经验的人太难找了。”张瑾在市场上找了很久也没有找到合适的人选，“还是等外派的人回来接手吧”。张瑾说。

　　国际外派是联想培养国际化人才的重要方式之一，在并购之初，联想就一拨一拨地将有业务经验和英语基础好的中国员工派驻海外，他们不但将中国的双业务模式复制到海外，全球化的视野又有助于其回到中国担任更加重要的职位。

　　4月1日，联想中国将有一位薪酬福利总监新官上任，3年前，也曾担任中国薪酬福利经理。在美国总部经历了全球薪酬方案的规划和设计的相关工作历练后，将回来全局统筹中国的薪酬福利事务。

　　过去两年时间，全球性管理顾问公司Hay(合益)集团对中国近40位知名企业领导人的调查研究中，企业领导人提出的第一大挑战就是管理和领导人才的短缺。然而，在实际工作中上，中国企业领导人对人才培养的时间和其他资源投入远远不够，而很多跨国企业的领导人在人才培养上则要花费1/3乃至一半的时间。

　 “这是一个严峻的挑战，”Hay(合益)集团大中华区总裁陈玮说。“近几年来，中国企业在业务发展上不断攻城略地，却在管理和领导人才培养上疏于防守，这已经让中国企业有了切肤之痛。”

　　在中国企业开疆扩土过程中，大多数企业在并购过程中因消化不良而呻吟，TCL尚处在恢复元气中，而一些企业更是陷入了发展瓶颈裹足不前。

　　到底什么样的人才才是国际化的人才？即使已成功迈出国际化脚步3年的联想还处在不断摸索中。不过，张瑾发现，有些能力是国际化人才必不可缺的。过去，联想人特别强调一件事情要想清楚，执行好。然而，今天的国际化联想更强调沟通，“在组织里面沟通，调动一切可利用的资源，才会有高产出的结果。”

　　另一方面，说服、影响他人的能力，“一个人在国内业务做的很好，是否也可以在国外做的同样好，这是一个问题。”张瑾说。

　　柳传志也曾表示，至少需要一年到三年时间，联想本土的高管才能够在国际管理团队中有更好表现。

　　系统化支持

　　“领导人才培养的责任在企业领导人身上。”陈玮认为企业的领导人必须要有远见，肯在管理人才的培养上下功夫。

　　其中，在联想本土人才国际化方面，杨元庆坦陈，“对于原来的本土员工，我们愿意冒些风险让他们承担更大的职责，让他们在过程中学习与提高。”

　　“冒更大的风险，就是愿交更多的学费。”作为人才培养的直接执行者，张瑾如此解读老板的意思。今天，中国的员工承担全球工作，在语言、文化上一定有不足，无论是对业务本身还是人的投入都有风险，“但不走这一步是不行的”。

　　3年来，联想针对普通员工、业务经理到高管，设计了不同的人才培养模块，在磨合中将有效的模块结合成一套体系化的解决发展方案，并在今年系统中推行。

　　“中国经济的蓬勃发展给中国的企业领导人、管理者提供了广阔的舞台，使中国人有机会提升自己。”陈玮说，“但只有实践机会还不够，还需要后台的系统支持。”

　　杨元庆带领联想团队打碎中国企业国际化的魔咒，成为中国企业走出去的标杆，但是，杨元庆是边干边学，“很难为他”，他的智慧、勤奋和意志力让他有了今天的成就，然而这种成功几率并不高。

　　中国企业管理人才培养的重点是系统化的专业支持，人力资源部门应该处在企业的战略合作伙伴位置。不过“现在才开始重视可能已经很晚了。”陈玮强调说，“即使晚了，但是为了未来，现在也要开始着手，不能再停顿了。”

　　事实上，企业在管理人才培养上并没有多少稀奇的秘诀，而关键问题是坚定有效地执行下去。

　　据介绍，联想的经理以上级别都有个人的事业地图，上面完备的记录着个人发展规划以及成为公司的管理者所经历的阶段，现在，无论在国际业务中需要什么样的人才，联想可以迅速地在人才数据库中找到合适的人选。

　　现在，很多公司都渴求复制联想的成功模式，而联想的管理人才更是成为其他企业的挖墙角对象。

　　杨元庆的愿景则是，“在将来中国的公司里面，特别是中国走向国际化的公司里面，有很多很多都是联想培养出去的人。”

　　中国企业管理人才悖论

　　◆管理层和中高级人才领域中的人才短缺问题尤为显著，且这样的局面在得到明显改善之前将变得愈加棘手。◆那些在文化大革命时期正处于工作年纪的老一辈管理者们缺乏那些要成为高级管理人员所必需的教育和培训。◆大部分中国员工的英语熟练程度较低，并且由于他们自国有企业所带来的传统价值观使得他们对西方的体系和文化缺乏认知。◆加之中国的儒家思想价值观和通过人际关系做生意的理念与西方的管理方式大相径庭，这些都对国际间商业关系的管理造成了难题。

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