SAP中国区的不少员工仍对“新”老板李文俐在上海办公室的第一次公开亮相记忆犹新。

    那是2006年5月，跟大家分析自己的任务，表示“要让SAP充满活力和激情”之后，李文俐话锋一转，与员工闲谈起清朝历史，问下属是否知道和珅是怎么死的。对这个200多年前的前清官吏，台下的计算机管理软件专家们所知甚少。李文俐解释说：和珅不是死于贪污，而是死于只听老皇帝（乾隆）的话，不服从新皇帝（嘉庆）。除去赞叹这位新加坡上司谙熟中国历史外，当时恐怕只有极少数人在其中听出了一丝人事斗争的“不祥之兆”。

    这时的李文俐，刚刚从当值10年的前任手中接任大中华区总裁一职。

    也许中国区没有人比李文俐更了解SAP是怎样一家公司。此时，他在这家公司供职已达17年，甚至比他的前任、德国人西曼（Klaus Zimmermann）更长，那位德国人主持SAP中国区已10年。更何况，随着SAP在全球面临的增长压力日胜以往，此时正是李文俐以新主事人身份建立新规则、开创局面的好时候。

    为了满足增长的需要，李文俐准备推动的一场变革。他甚至因此被员工私下评为SAP中国历史上“最激进的CEO”。

    然而，变革开始了仅仅8个月后，李文俐的SAP生涯突然宣告结束。

    在2007年5月之前，SAP中国区10年没换过帅。与那些如走马灯般频繁更替管理层的竞争对手相比，SAP人常为公司气氛平静而暗自庆幸。但现在，仿佛一切都改变了。这情况多少让SAP人始料未及：“看看总是处于混乱状态的甲骨文中国职员吧。”

    时至今日，SAP大中华区总裁兼CEO的位置已经空缺了2个月——北亚区总裁纪秉盟（Mark Gibbs）一直在暂管大中华区。“我们仍在寻找CEO的最佳人选。”纪秉盟对《环球企业家》证实说，“但这并不妨碍我们做业务。”据说，SAP亚太 2008年的任务已经出炉，要比去年的业绩翻一番。

    这场景激发出一些SAP人的黑色幽默感：“这里（SAP中国）越来越像甲骨文了。”

    在那8个月里做了什么？作为一名SAP老兵，李文俐究竟是不适应今日这种对速度和增长的追求，还是过于激进而反令自己覆没？我们提出问题，获得了“罗生门”般的答案。关于李文俐在中国的业绩：2007年二季度SAP中国的软件许可收入增长高达 84%，二季度的创记录业绩基本由西曼原班人马所创造；SAP在2007年加大力度拓展 中小企业(行情 股吧)市场，SAP在这个市场并未完成当年任务；SAP在大型企业市场节节胜利，SAP在该领域并无重大突破。至于李文俐本人，更像是若干角色的混合体：他是个有激情和魄力的管理者，他行事乖张，有典型的港台情结；他大刀阔斧整顿SAP，他开除人毫无道理。…

    当然，人们所关心的问题远非李文俐是否够格管理大中华区，更大的疑问是，谁能接手领导SAP这个庞然大物实现迫切需要的增长和改变。尽管在全球有超过4.3万家客户，市值高达600亿美金，但它单一的管理软件业务使之频频拉响“被收购”的警报，近年来股票价格一直不理想。2007年初，华尔街甚至一度传闻竞争对手甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP的8%股权，SAP股票随之猛跌。

    股票市场的置疑主要集中在SAP能否维持高速增长上：大型企业市场——管理软件公司最主要的客户——的增长已经明显放缓。甲骨文的拉利·埃里森（Larry Ellison）公开声称，由于SAP一贯的缓慢、谨慎，等于放弃了自身增长，甲骨文已超过SAP十倍以上。这当然是无稽之谈，在企业级应用软件领域，甲骨文的市场占有率还只有SAP的一半。但从2003到2006年，甲骨文股票每股赢利增长49%，这要归功于拉利·埃里森的激进的收购与市场战略。在面临甲骨文进攻、大型企业市场趋于饱和和股票市场的压力下，步入中年的SAP需要迅速建起新的引擎——中小企业市场。SAP监事会甚至投票决定，将现任SAP 全球CEO孔翰宁的任期延长至2009年5月，好给他充裕的时间来领导SAP向中小企业市场的转型。

    蝴蝶效应就此发生，SAP向中小企业市场转型的意图，导致了公司后来一连串重大变化：孔翰宁留任使得他的接班人、37岁的夏嘉曦（Shai Agassi）辞职——漫长的等待终于让他失去了耐心。SAP的二号人物离职随后又带来了SAP组织架构的大调整。在此之前，因为孔翰宁开始重视中小企业市场，2006年底， 全球中小企业事务被提升为SAP的一个独立事业部，原SAP亚太区总裁雷汉朋（Hans-Peter Klaey）被任命为总裁，原澳大利亚区总裁梅若霆（Geraldine McBride）则接手SAP亚太区事务。
 
    事后，一个员工对《环球企业家》感叹说：“当时，谁也没有意识到，这个变动（梅接替雷）会对中国产生如此大的影响。”2007年5月，在中国坐镇10年的德国人西曼淡出中国业务，调任北亚区董事长，将大中华区交给原中国台湾和香港地区总裁李文俐。6个月后，西曼离开SAP，北亚区事务交给原甲骨文亚太区高管纪秉盟（Mark Gibbs）。2个月后，李文俐闪电离职。

    增长的悖论

    一开始，人们有各种理由对李文俐的变革抱有信心。

    毫无疑问，SAP中国的业绩有提升的潜力——2006年，SAP中国的总体收入在西曼手里已经达到45%的增长。一些像中海油、中石化这样的超大型国企不但早已是SAP的囊中之物，还为其2006年的业绩贡献了不少再次购买力。在中小企业市场上的销售额，虽然在西曼时代只占到SAP中国总体收入的10%出头，但因为2006年底全球中小企业事业部成立，过去困扰他们的产品和渠道问题有望在2007年得到彻底解决。

    在5月就职之后，在外人看来，这位CEO当时面临的最大的挑战其实不是人事，而是需要承担的业绩压力。梅若霆在2006年11月前后给亚太区制定3年规划时提出，自己的辖区在2010年的总收入要达到2006年的1.8倍。一位SAP 中国员工回忆说，正当中国方面开始按“1.8倍增长”分解任务作论证时，到12月，这个数字变成了2倍。等到2007年初，据说，这个数字已经飚升为“3”——“在2010年达到增长3倍”——如果这个数字属实，这意味着亚太地区要实现超过40%的年增长。

    但激进策略并非SAP一贯有之的文化，在它内部，一直有欧洲和美国两种文化对垒，前者谨慎沉稳，以服务客户为导向；后者高调张扬、注重市场争夺（甲骨文是将这种气质发挥到最极致的例子）。SAP的销售中心在2007年初被划分为欧洲与美国两个中心，这被认为是SAP内部欧派与美派管理思路的冲突白热化的信号。在这场权力划分里，最后的结果是亚太区直接向美国汇报。

    据下属评价，梅若霆本人的管理风格属于典型的“美国文化”，一切为业绩让路，整顿人事大刀阔斧；而西曼则是“欧洲文化”浸润下的“中国通”，处理问题手法圆熟，更四平八稳。由于亚太地区增长最迅速的两个地区是印度和中国，所以中国背负的业绩压力比其他地区要重——SAP中国内部一直约定俗成地认为，以中国GDP增长率3倍的速度做销售计划比较合理。如果以5倍的速度增长，无论是出于个人考虑，还是“欧洲文化”特有的谨慎，前CEO西曼都对自己的任务表示过委婉的置疑。有传言说，这也是西曼淡出中国业务的原因之一。

    如果不是后来的一系列变革过多地牵扯于人事，李文俐本可以作为SAP最有勇气的CEO被员工牢牢记住。在“美国文化”的“刺激”下，2007年第二季度，SAP中国取得了软件许可增长高达84%的成绩。在庆功宴上，李文俐与销售们尽欢而散。之后不久，一位员工回忆说，一位业绩差的销售（北京地区）和业绩出色的销售（上海地区）几乎是同时被辞退了——这导致其他员工对李奖惩的标准大惑不解。

    这件事情也许是李文俐在SAP推行变革中最易引起流言蜚语之处。有几位离开的员工回忆说，自己被解职的消息基本是在会议中由李文俐宣布，或直接通知其顶头上司的，事先并无丝毫预兆。李文俐作决定时干脆利索，不过多解释，也不大跟人商量，这种管理风格有其高效和魄力的一面，但也容易引发误会。

    在SAP中国，也有人对这位CEO上任后所做的一切表示理解：他试图激活这个沉稳“缓慢”的公司，想使其在未来焕发出强大的攻击力（这听上去是不是确实有点像对手甲骨文的企业文化了？）。但在不到一年中，有近20名公司的原中高层离职或被清退，其中多数人在SAP中国已经工作了七八年（有3位是SAP中国副总裁级别）——这种规模的变动不免导致公司内人心惶惶。而且，这些人的位置一旦空出，不少事务没有相应的人来管，为了避免影响业务，李文俐紧急征调了一批非中国大陆背景的旧部来填补空白。此举后来被认为是远水解不了近渴——虽然同在一家公司工作，但因为文化背景不同，新管理者们与下属之间的磨合需要更多时间。

    事实上，这位CEO始终没有得到充裕的时间来证明自己。尽管SAP一再强调，李文俐的离职是个人原因，与业绩无关，但是，从2007年第二季度后，SAP中国再也没有公布过业绩状况。据一些知情人士说，2007年，SAP中国的增长低于以往。业绩不尽如人意的原因众说纷纭，一些人认为那些离职的人原本是西曼时期含金量很高的资深员工，他们的离开对整体业绩有影响。也有人认为，在头一年一边这样大刀阔斧进行人事调整，一边还想维持业务高增长率，几乎是不现实的。

    但不可否认的是，李文俐和他的上司梅若霆，本身就是冲着业绩来上任的。“这是（‘美国文化’）一枚硬币的两面。” 一位员工这样简洁地评论。

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