当“重塑一家伟大的公司”的希望在短期内日益渺茫后，摩托罗拉终于选择了一条几年前的出路。　

　　3月27日，摩托罗拉分拆的计划终被批准。2009年前，摩托罗拉将被分拆为两家独立的上市公司：一家专注于移动通信设备业务，另一家主要开展宽带和移动通信解决方案业务。同时，2600人的裁员计划在全球展开，而作为削减成本计划的一部分，摩托罗拉在新加坡的工厂也即将关闭。 

　　这也意味着一度是手机代名词、拥有80多年辉煌历史的摩托罗拉手机业务未来已经明朗—打包出售。尤其是4月4日，曾经成功运作卖掉若干个“东家”的保罗•李斯卡(Paul Liska)被任命为摩托罗拉首席财务官，从而为摩托罗拉与激进投资者伊坎(Carl Icahn)达成的协议铺平了道路，更使手机部门出售水到渠成。 

　　尽管这段时间不断有员工给CEO格雷戈•布朗(Greg Brown)写信，称无法在感情上接受公司被卖掉的命运—毕竟摩托罗拉是美国电信业的代表公司—但颇值得讽刺的局面是，员工们的这种担心或许是多余的。　

　　目前全球前四大手机制造商均表示无意接手摩托罗拉的手机业务。比如索尼爱立信CEO小宫山英树就表示，公司将致力于2011年成为全球三大手机厂商之一，这一目标将通过内部增长实现，这就排除了收购摩托罗拉手机部门的可能性。而三星也明确了态度，不会收购摩托罗拉手机业务，理由是双方的产品线重合过多，合并无益。甚至一度被认为是潜在热门买家的中国企业华为和中兴，也都在公开场合表示了对摩托罗拉手机并无兴趣。　

　　近期唯一抛出“橄榄枝”的是印度最大的消费电子厂商Videocon—这家通过连续收购获得了电视、冰箱和空调等业务线的公司看似具备不错的整合能力。更何况，手机业务对它来说是个空白，买进一个世界级玩家可谓划算。 

　　但这显然是一个严峻的挑战。要想使摩托罗拉手机部门重新盈利，收购方需要有丰富的手机软件开发经验，而Videocon明显欠缺这一优势。更为致命的是，风雨飘摇中的摩托罗拉手机业务仍然被美林证券给予了至少38亿美元的估值—这一价值是目前Videocon总价值的2倍。　 前车之鉴　　 让“买家”们对摩托罗拉避之不及的原因，很大程度上是因为近几年来在手机行业，尚无一个通过收购或者合并而成功的案例。　

　　2001年索尼和爱立信将各自的手机业务合并后，经过了两年的痛苦摸索，才幸运的抓到拍照手机崛起的大势而走出亏损困境。但因为后继产品乏力，中国和印度市场表现欠佳，现在又再一次出现了盈利预警。2005年明基收购西门子手机业务，更是因为无法处理文化整合、工会矛盾、产品互补等难题而宣告失败。 

　　摩托罗拉面临的情况同样不妙。业内首先公认难以逾越的收购障碍是，摩托罗拉现在规模相对庞大，鲜有公司出得起价。目前摩托罗拉手机业务的销售收入仍为48亿美元，相当于摩托罗拉另外两个收入来源—家庭和网络部门(27亿美元)和企业移动解决方案部门(21亿美元)—的收入总和。这个数字对那些最有可能出价的亚洲买家来说，依然过于昂贵。目前中国最大的本土玩家联想手机的销售额不超过5亿美元。而三年前明基收购西门子手机业务，前者实际并未花费分文，相反西门子反而交给前者2.5亿欧元用于弥补亏损。 而且这家老牌公司的资产表面看上去诱人，比如拥有一流的品牌、覆盖全球的销售网络、实力相对雄厚的研发力量，但实际却问题多多。财务状况一直处于亏损状态就是首个麻烦。在整个2007年第四季度，摩托罗拉净亏达12亿美元。这几乎相当于要在全球卖掉500万台左右RAZR V8—目前摩托罗拉在全球的主打机型—才赚得回来。这对所有的潜在“接盘者”都非易事，要知道现在全球手机市场，单机销量达到这个数字的已经非常罕见了。　

　　摩托罗拉单一的产品线也是大麻烦。在经历RAZR V3的成功后，摩托罗拉的设计语言变成了以“薄”和“锋利”主导，这固然无可厚非，但如果在全球各个市场，都以这样的产品来覆盖渠道和销售市场，换来的代价就只能是损害摩托罗拉经销商的热情，而且同时摩托罗拉还必须用高额的费用来维持这些市场的开拓。“这就好比摩托罗拉点了一桌子菜，但发现无法吃完消化，但又必须买单一样。”一位和摩托罗拉打过近十年交道的经销商高层对本刊说。这也意味，如果摩托罗拉被收购，买家会在渠道和市场上遇到的困难将远远超过预期。　 

　　显然对所有潜在买家而言，这并不是1+1=2的交易，收购及随后的结构调整可能充满着危险，并且代价高昂。 

　　模糊的未来　 

　　自RAZR V3取得经典意义的成功后，前任CEO爱德华•詹德(Edward Zander)一直寄希望于下一款颠覆之作。为此，他不惜改变摩托罗拉的基因，推动“设计先行，技术随之跟上”的战略。曾担任摩托罗拉设计师的陈铭镛对《环球企业家》回忆了当初的变革：2004年詹德曾砍掉了一半摩托罗拉内部的产品模型，幸存的项目基本沿袭着V3的超薄锋利，以及PEBL的圆润精致两条路线。理想的预期是两个不同的设计系列交替反复出现，陆续推出一款又一款经典产品。但不幸的是，尽管设计一直为人称道，但V3之后摩托罗拉的产品便再未被市场期许。　 

　　毫无疑问，詹德错误地定义了摩托罗拉手机的竞争力—未来手机的核心竞争力将不可能是工业设计，而是和互联网结合的开放平台。这一点诺基亚设立Ovi网站和开放N-Gage在线游戏服务平台、iPhone和BlackBerry相继提供面向第三方开发者的开放平台就已经证明了。在它们相继作出这些变革后，业内也开始认定，未来移动终端的增长动力将来自用户口袋中的互联网以及全部的商务、社交和娱乐体验(详情请于Gemag.com.cn查询《黑莓的最后诱惑》一文)，而不是单纯的机器销售。　 

　　在这样的情势下，摩托罗拉任何一款只强调外形的产品都会相形见绌。要知道，直到2007年底，詹德被“逼宫”退位之前，他还期待着2008年会诞生一款“伟大的产品”来扭转摩托罗拉和他的命运。　 

　　这实际说明了摩托罗拉手机业务乏人问津的另一个核心原因，即摩托罗拉本质上是属于上一个时代的“伟大”公司，而不是能扩展未来20年市场的公司。任何买家收购后，可能会在短期能实现目标，但要进行长期竞争，显然缺乏这方面的必要因素。　 

　　事实上，在摩托罗拉内部，并非缺少能够预见趋势的人。在摩托罗拉前高管纽梅尔•法拉茨(Numair Faraz)写给布朗的电子邮件中，他曾提到早在2004－2005年间，在MySpace和Facebook成为重量级社交网站之前，即应该加强软件设计方面的实力，并着重于社交网络方面的功能，而这一至今看来都不过时的建议，在当时被痴迷于工业设计的詹德束之高阁。　 

　　顺延这一思路，法拉茨还向布朗建议，摩托罗拉手机应该支持“发动大众力量”进行手机设计的在线平台，并取消那些好大喜功的市场活动和漫天要价的名人代言。倘若这一建议被真正重视并接纳的话，摩托罗拉的手机业务或许真的会进入一个新的水平层面—无论它今后归属于谁。

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