数字化颠覆和转型的兴起，让人们开始注意到了IT部门对各级领导技能的需求。以下是各个组织如何解决这一空白的。
IT经理Scott Livingston对他所认为的对完成工作和推进职业生涯至关重要的一系列特质给予了高度评价。他列出了正直、情商、自我意识和可信度等特质--他说，为了影响和激励他人去做伟大的事情，他需要培养和展示这些特质。
“我想扩大我的影响力。一个人能做到的事情是有限的，但如果你能与他人合作，你就能做得更多，”他说。“我认识到，你能做到的取决于你和你周围的人做的有多好，以及你能激励他们多少。”
Livingston是总部位于匹兹堡的本田健康解决方案的会员平台生产支持经理，他说，这种认识促使他开始寻求领导力的发展计划，以此来建立和培养领导者而不仅仅是经理的抽象素质。
他想要寻求能够帮助他提升沟通效率的培训，学习如何为观众量身定制信息，并教会他如何更好地推销想法和培养更牢固的关系。
“这有助于创造更多的机会，”他说。
Livingston于2001年开始从事IT行业，此前他获得了IT专业的学士学位。2007年，他转入管理岗位，并获得了MBA学位。他在2018年获得了领导力证书，并于最近完成了由Ouellette & Associates Consulting在匹兹堡和其他几个地区提供的为期7个月的IT领导力发展计划。
根据研究结果，以及管理顾问和其他高管的说法，Livingston对领导技能的兴趣恰到好处，直接切入了日益增长的IT趋势的核心。
数字时代将IT人才和技术技能置于了聚光灯下，但CEO们也需要领导技能。德勤2019年全球人力资本趋势报告发现，80%的受访者认为领导力是最重要的，仅次于学习能力(86%)和人类经验(84%)。报告还发现，大多数高管认为他们的组织缺乏所需要的领导力，只有41%的人表示他们已经或充分满足了对自己的领导力要求。
普华永道也发现了对领导力的类似需求。该公司在其2017年CEO议程报告中表示，除了适应性、创造力/创新和解决问题的能力，CEO们还必须重视领导力。此外，CEO们也把这四项技能放在了他们的首要任务之上，高于数字化和STEM技能以及风险管理。
此外，专家们表示，IT部门对领导力的需求已经变得非常迫切了。现在，技术对于所有业务的增长来说都是必不可少的，这意味着IT专业人员常常是项目的领导者。向更具协作性和迭代性的工作流程的转变也同样会将IT工作者(从CIO向下)转移到期望他们能够提供建议、指导和影响力的角色中来。
换句话说，IT需要能够带领他们的组织进一步走向数字化的成熟。
IT的领导力空白
在组织结构图的每一层都需要IT的领导，这正迅速成为企业的当务之急。
“IT人员召开会议时，他们需要对自己的想法施加一些吸引力;如果没有，他们就无法有效制定业务的行动计划。，”IT人力资源公司Robert Half Technology的地区总裁Ryan Sutton表示。
Sutton说，当然，企业希望在CIO和其他IT高管身上看到领导力特质。但他们也希望整个IT部门都具备这样的特质，尤其是那些在敏捷和DevOps中工作的员工，在这些部门中，共识的建立和快速决策对成功来说至关重要。
然而，与其他专业人士传统上获得的机会相比，IT工作者培养领导技能的机会是有限的，康奈尔大学工程领导力项目主管、技术领导力证书的创造者、Nancy & Bob Selander公司的Erica Dawson说道。
“首先，具有技术背景和技术培训的人都会有与人无法相处的刻板印象。而且出于对所在领域的自我选择和他们所接受的培训的天性，在高科技行业工作的人也都没有与MBA项目或其他类型教育相同的培训经历，”Dawson表示。
Dawson说，好的领导者会创造愿景，会围绕一个共同的目标激励人们，并引导他们克服模糊性，而优秀的管理者则会通过工作流程和控制来执行任务并监督人员。
和Sutton一样，Dawson表示，IT专业人士对领导技能的需求已经越来越大了。她解释说，今天的IT专业人士(尤其是那些进入更高级别职位的人)不仅仅是在解决技术问题，更是在利用技术来解决复杂的人员问题--这是一项需要远见才能成功的任务。
“拥有技术技能的人需要拥有更多的领导技能，这与我们所有人都息息相关，因为技术与我们今天的工作已经紧密相连;它不再是孤立的，”她补充道。
培养领导能力
麦肯锡在其2018年的《技能转移:自动化与劳动力的未来》报告中也提到了对领导技能日益增长的需求，报告称领导能力是未来更需要的顶级技能之一。报告还列举了先进的IT、技术设计和基本的数字化技能，以及批判性思维、创造力和项目管理作为未来的关键技能。
尽管如此，一些专家表示，企业在培养IT部门内部的领导力方面做得还远远不够。
“我们谈论了很多的关于技术债务的问题，但我们还没有足够的谈论债务的技能，”Ouellette & Associates 的首席执行官Dan Roberts说，他也对在匹兹堡地区的首席信息官们游说了他的公司领导力计划，既要在自己的队伍中培养这些技能，也要保证拥有当地强大的人才来推动该地区的增长。
“每个人都必须提高自己的水平，因此围绕领导力的担忧也是对个人的挑战。这也是公司需要面对的问题，因为对如今的CEO来说，最大的挑战是对人才的需求。而且这也正在成为一个地区和国家的挑战，”Roberts说。
尽管有这样的认识，高管们也常常在如何培养员工的领导力方面遇到困难。
“首席信息官们也知道问题出在哪里，但是他们不能指出来。他们说，‘我需要我的员工表现得与众不同。’但其实，你可以试着告诉你的员工。我们还没有准备好让我们的员工以不同的方式出现，从一个订单接受者转变为战略思考者。因此，我们需要改变叙述方式，改变关于IT的对话，让他们明白如何变得更有创新性和创造性，”他说。
想成为领导者的IT工作者需要培养沟通、营销和谈判技巧，这样他们才能更好地塑造讨论和决策，从而拥有“咨询影响力”，Roberts补充道。
“所以IT专业人士有必要能够激励员工，为了做到这一点，他们必须非常善于建立关系。他们必须了解他们的员工，了解他们的障碍是什么，以及是什么推动着他们，是什么激励着他们。他们必须获得信任和信誉，”Ouellette & Associates的客户成功经理兼IT领导力发展计划主任Casey Scheinler说。
总部位于匹兹堡的油漆、涂料和特种材料供应商PPG的IT副总裁Chris Caruso也同意这一评估。他从全球团队中派出了四名经理参加了Ouellette & Associates的领导力计划，他说这是对PPG内部培训计划的补充，并为参与培训的员工提供了宝贵的机会，使他们能够在该地区建立一个由IT高管和新兴技术领导者组成的网络，这是一个很好的机会。该网络可以让他们接触到新的想法和技术驱动的解决方案，以应对他们在PPG工作中所面对的业务挑战。
“在过去的五年里，IT领导力已经发生了巨大的变化，在未来的十年里，随着我们从一个被视为技术人员的职业发展到一个被认为更具战略意义的职业，IT领导层将发生更多的变化，因此我们需要了解战略以及IT可以如何提供创新方法的人来实现差异化并创造竞争优势，”Caruso说。
在一个大规模变革的时代实现卓越IT
自2016年以来，Caruso一直专注于这一理念，当时他被提升为副总裁，并开始着手建立全球IT战略--这是他分配给150名员工的一项任务，作为他们加强战略思维和竞争情报技能的一种方式--他说的技能属于更大的领导力伞。
他为参与该战略项目的员工创建并教授了一门关于竞争情报的课程。他指出，PPG有一个强大的内部人才发展计划，包括一系列的领导力建设和创新培训课程。PPG还有一个内部导师计划，将初级员工与高级领导配对。
Caruso说，这样的努力有助于保持员工的敬业精神，有助于留住人才，同时也能够确保他们准备好提升IT队伍，迎接今天和明天的挑战。
“我告诉我的员工，他们能做的最重要的事情就是发展自己的团队，”他补充道。
发展IT人才--更具体地说，培养更多的领导者--也是医疗保险公司Cigna的执行副总裁兼全球首席信息官Mark Boxer的首要任务。
“领导者能够找到一个愿景，他们能够集结军队，推销理念，并把团队带在身边。他们能够以不同于经理的方式激励员工，而且他们很有启发性。”Boxer说。
Cigna科技服务公司为其IT员工提供了多个发展项目，包括为期两年的职业中期IT领导力探索和发展项目，以及高级IT领导力项目。
Boxer表示，Cigna的项目已经实施了十多年，但近年来有些“超负荷”，因为公司领导人试图让Cigna做好准备，应对医疗行业和整个商业领域即将出现的重大颠覆。
“我们正在经历巨大的变革，而巨大变革的时候正是你最需要领导力的时候。而且这种变化将是持续的，所以领导力的变革是我们公司最重要的资产之一。”Boxer说。
他表示，Cigna在IT领导力开发方面的投资已经获得了回报。Boxer说，除了能够帮助员工做好晋升经理和高管职位的准备之外，参加过领导力培训项目的员工还证明，他们能够在充满挑战的情况下尝试各种举措。他提到了最近的一个项目，Cigna集团IT高级副总裁Willis Gee成功为英国国家健康服务部门创建了一个远程医疗应用程序。该项目需要Cigna员工与许多英国同行跨大西洋进行合作。
“之所以它取得了成功，就是因为这个人的领导能力，”Boxer说，“一个能够找到并定义愿景，将人们聚集在一起，处理障碍，团结所有人并执行这一愿景的人。”
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