“增量式的sprint方法提供了成本的确定性，以及sprint之间的行与不行的决策点，”他说。“这样，开发团队就可以在以已知的消耗速度前进的过程中学习，并有机会在花费太多精力在潜在无用的东西上之前停止前进。”
由于组织常常面临着迅速推出数字计划的压力，因而有时会进展停滞，结果达不到预期也就不足为奇了。即使IT领导者已经估计并度量了一个项目应该拥有的ROI，他们通常也必须调整并做出更改，以最大化他们的投资。
麦肯锡的数据显示，平均而言，数字化转型所带来的利润低于预期的几率通常为45%，而超过预期的可能性平均只有十分之一。
行业领袖表示，通常情况下，这只是因为你经常不知道自己需要什么。关键是要设定切实的目标，并建立实践，确保过程中的每一步都清晰明了、沟通顺畅。无论你的组织是在寻求30%的增长，将市场扩展到另一个大陆，还是增加客户数量，你都需要为每个目标制定关键指标，并与之沟通，数字化转型和人工智能执行顾问M.Nadia Vincent说。
“然后，你还必须有一些里程碑，你会可以通过这些里程碑来实现这些指标，”她补充道。“然后监控任何项目管理工具的运行情况。但重要的是战略，而不是工具。”
只有通过衡量进展情况，你才能确定你是否达到了目标，是否需要提高你的活动水平，或者是否需要彻底改变你的策略，Vincent说。
“能否看到收入或利润率的变化是成功的试金石，但企业也应该定期衡量客户和员工的体验，以确保这些技术确实产生了正确的影响，”普华永道的全球数字和BXT主管Tom Puthiyamadam对此也表示赞同。
以下是各个组织在衡量其数字化计划进展时所收集到的经验教训。这里面的共同点是速度和敏捷的开发方法。
学会转向
麦肯锡的研究表明，66%的软件项目超出了预算，主要是源于目标的不明确和需求的变更，Colliers的Strusievici指出。
“换句话说，在目标移动的背景下，最初的估计可能更多的是一种猜测，而不是科学，这是一个由Barry Boehm在20世纪80年代早期开发的不确定性锥理论所描述的事实，”他说。毕竟，如果你的最终产品没有很好的定义，“想要进行一个初步的估计是不可能的。”
为了避免这一陷阱，global IT采取了一种审慎的方法，即随着项目的发展，不断明确目标，同时有机会在官员投入过多的资金和时间之前停下脚步，Struseifici说。
“我们首先会投资于一个功能原型，让我们能够从真正的用户那里获得反馈，”他表示。“正如我们所了解的，我们要么转向……要么停止，把原本会浪费在一些可能毫无用处的事情上的努力节省下来。”
他说，在所有的项目中，改变方向或转向都是经常发生的事情，这是学习和适应新信息的结果。但是在传统的方法中，改变方向等同于“变更请求”，这通常意味着成本的增加，Strusievici说。
“在一个敏捷的、渐进的流程中，人们会期待、甚至庆祝转向，团队已经准备好做出决策，而不用承受保持既定路线的压力，”他说。
当你知道你要做什么时，瀑布方法也会有它的优点，因为它是可预测的，减少了不确定性，他补充道。但是很多数字化转型都是实验项目，组织不知道它们是否能与用户产生共鸣。
“这些年来我们学到的是，我们需要尽早弄清楚我们所运作的背景，”Strusievici说。“如果它是实验性的、不明确的或是有抱负的，我们就需要采用一种渐进的、敏捷的方法，并在学习过程中随时准备转向。并不是所有的数字项目都必须完成，尽早停止和按时完成一样有价值。”
测量的真正魔力
当丰田金融服务公司决定进入私人汽车融资业务时，它的任务是要在不到6个月的时间里开发一套包括15个以上系统的新技术，来为马自达服务。马自达是丰田的第一个客户。丰田金融服务公司的CIO办公室副总裁Amit Shroff表示，官员们选择了一种“快速决策”的方法，以及采用了一种敏捷式的方法。
“任何系统都需要有一个流程、业务目标，以及一个能够将该流程数字化的方法，这需要来自多学科领域的人员，”他表示。“我们的想法实际上是把它分成了多个专业领域，并更多地关注需要做出什么样的决定。”
业务和IT小组需要每天或每周开多次会议，以处理任何项目的障碍。高层管理人员至少每周都与小组成员会面，在问题的透明度上注入一种紧迫感，Shroff说。
“我们意识到确实需要一定程度的信息透明。没有什么比这个更重要的。”他说，这样才能更快地做出决策。
对于团队无法解决的障碍，还必须有一个“高度关注”，这样才能将其提升到下一个层次。“这是重要的。但很少有公司会这样做，”他表示。“一旦你有了这种透明度--而且它还需要一定程度的信心和冒险精神--那么你就有了能够重新分配资源的人，或者在有人不具备正确专业技能的情况下，能够取而代之的人。”
人们倾向于将焦点放在投资回报率上，Shroff说。但关键是要有“对回归的信心和回归的目标。这就是魔力所在。你的目的是什么?以及你为什么要进行数字化转型?如果只是单纯的财务问题，那又为什么要这样做呢?”
大多数项目都会集中在时间和金钱上，他补充说。“我们的意思是，如果你专注于推动这些事情的发展，在时间和金钱上就得到一个好结果，”Shroff说。“我们可以自己管理时间，以及通过加快行动来管理资金。”
衡量客户反馈和社交媒体评分
面向客户的企业通常非常关心用户的评分。新泽西州公交系统公司的首席信息和数字官Lookman Fazal说，几年前，新泽西州公交系统公司开发了一款应用程序，而这款应用程序“对顾客和数字化都不友好”。该公司是美国的第三大机构，每天运送着100万人。
IT又补充了Fazal所说的缺少的功能:与Apple Pay的集成，这样用户就可以更无缝地购买门票了，以及一个更简单的用户界面，而不再是“又小又丑，”他说。另外，还增加了其他的一些功能，包括通知乘客火车和公共汽车的位置，让他们能够保存自己喜欢的路线。
Fazal表示，他们并没有立即将这款应用推向80万客户，而是早早地将其部署到了内部测试人员那里，然后为了测试和反馈的目的，在数字社区进行了公开测试。
公司采用了敏捷方法，并进行了短时间的sprints，他说。“现在，我们可以在一到两周内就解决人们所担忧的问题了，而不是几个月。”
Fazal说，在Android和iPhone上推出原生应用程序(而非单一应用程序)之后，用户的反馈也形成了一个“完整的请求管道”。
IT测量了应用程序的评分，以及乘客的反馈，以及人们下载两个版本的兴趣有多快。到目前为止，大约70%的人下载了iPhone应用程序，30%的人下载了Android应用程序，他说。
投资回报率最终也达到了IT所衡量的水平，Fazal表示。
“投资回报率不是从美元的角度来看的，但我们确实也收回了开发成本……而更多的是从评级上，”他解释道。“我们不想推出任何评级低于4(满分5分)的应用程序。”
证据就在那里。“我们超越了它:它在苹果商店的评分是4.7”，而老款应用之前的评分则是2.3，他说。
衡量体力劳动和用户满意度
当你从事帮助孩子的工作时，你最不希望看到的就是员工不得不花时间远离他们的核心任务。纽约育婴堂是纽约市历史最悠久、规模最大的儿童福利机构之一。该机构发现，由于州和地方系统没有整合，员工在重复的数据录入上花费了太多时间。这致使2017年的员工流动率达到了42%，纽约育婴堂的首席信息官Arik Hill表示。
该机构每年需要收集约500万个客户属性，员工花费了太多时间来将数据输入到5个完全不同的系统当中，这也造成了不一致性，并导致了通信的严重延迟，Hill说。
一项调查显示，社会服务人员每周需要花费4个小时来将数据复制和粘贴到这些系统中。“这直接影响了员工的工作保留率和满意度，”Hill说。
他们决定投资一个机器人流程自动化(RPA)系统，利用敏捷方法，组建一个由临床用户、主管和技术人员组成的团队，他说。
这些团队经历了一系列的敏捷开发周期，并提出了“监督活动”，以确保通过系统的数据质量被正确地自动化了。
IT知道员工每周需要花4个小时来做数据录入，所以我们的目标是完全消除这种情况，Hill说。在受监督的机器人完成一个动作后，团队会收到一个回复。
其中在开发过程中出现的一个问题是，该市输入新客户端的系统出现了延迟，这妨碍了机器人记录交易的能力。而这也意味着工作人员仍然需要手动输入信息。
IT监视机器人完成一个事务需要多长时间，包括机器人不能完成多少事务。官员们一直都在调整时间框架，以便100%的交易都能在没有人为干预的情况下顺利进行，Hill说。我们的目标是让系统能够近乎实时地运行。
我们还衡量了工作人员的生产率。如今，员工流动率也已降至18%，Hill说。
有了RPA系统，“你必须很好地掌握你的基线指标，了解工具的最终目标，”他说。“你可以做很多事情，但有些领域过于复杂了，不适合自动化。因为你希望事情的结果是可预测的，而且是能够不断发生的。”
衡量代理商的订单量和客户满意度
美国第五大个人保险公司利宝互助保险的数字化转型重点，已经从传统的IT指标和瀑布式方法转向了更注重业务的指标，美国零售市场的首席信息官Andrew Palmer表示。
“我们过去对1000个项目进行了评估，希望能取得业务成果，”他表示。“而现在，这会是一个更加迭代化的过程”，它涉及到了由业务用户和IT组成的团队。
其中一个数字项目涉及到需要创建一种功能来使客户能够向代理商发送照片以启动索赔流程，而不是呼叫他们的呼叫中心。
敏捷方法包括了增量开发，Palmer说。“在这个过程中，我们做了几十次关于我们认为什么是有效的，什么是能够与代理商产生共鸣的分析”，而不只是听取了代表他们的业务分析师的意见，他说。
“这可以帮助我们更接近客户，并优先处理待定事项，”他表示。通过现在“每天发布几十个版本”的方式，正在构建的软件变得更简单、更实用了。
“如果我们在两年前就开始做这个项目，我们可能会在七个多月的时间里，在代理商中进行大规模的宣传，但结果可能还达不到要求，”Palmer说。
有一种假设是，客户会希望在事故发生后拍摄一辆汽车的照片，并将其发给他们的代理人，这是一回事，他指出。和其他人一样，处理未知问题的方法是进行试点测试，并在构建所有基础设施之前挑选一些度量标准，Palmer说。
“在过去，我们会说，我们必须摄取所有的这些图像，并花费时间和金钱，在不知情的情况下把这个项目推向市场，”他说。
现在，有了一个更现代化的架构，Palmer说，它不是一年发布12个软件，而是一个月发布几个，并使用“微测试”的方式来优化客户体验。所有的客户反馈都将被反馈到Slack上，这样项目团队就可以做出相应的反应了，他说。
“我们如何接受风险，让团队一起输赢，是建立牢固的业务-IT关系的一部分，”Palmer说。如果一个团队在某件事情上花了一周的时间，然后才发现需要重新组织，“这没什么大不了的。”他补充说，如果产品投入生产后没有发挥作用，也是如此。
“如果有些事情不起作用，我们更愿意停止项目--这不再是团队的失败，而是我们需要将资源重新分配到不同的方向，”他说。
过去人们习惯于长期关注项目及其结果，而现在则是更容易地将团队转向不同的业务目标，他表示。
“这是为了使团队与业务成果保持一致，并创建一个能够容忍失败的环境”，在适应实践的同时采用敏捷原则。最大的转变将是从一个“放之四海而皆准的心态”转变为“持续的测试、学习和调整心态”，Palmer说。
利宝互助银行的美国个人保险技术团队发现，其员工敬业度上升了50分以上，这是由净推荐值衡量的，他说。另外，新功能的交付效率也提高了30%，Palmer补充说。
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