4月14日 编译：作为全球范围内经验最为丰富的首席信息官之一，Jeff Smith曾先后在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra以及IBM担任高层技术职务。在Suncorp首次出任CIO之后，他又很快成为Suncorp Business Serviecs的首席执行官，出面应对上一轮影响世界的金融危机。在Smith看来，他之所以能够在角逐者中胜出，正是因为他对于企业文化的重视。他指出，“产品、战略乃至其他要素都可以复制，只有文化难以照搬。”他还认为，CIO这一角色的本质是在解决问题的同时创造机遇。“作为CIO，我们的核心技能体现在解决问题上。解决问题的能力越强，CIO之路就会走得越顺遂。”

 

　　本次采访的时间点早于此轮新冠疫情，但Smith对于如何帮助Suncorp平稳度过上次金融危机的心得，应该也能给当前因疫情肆虐而引发的经济萎缩带来指引。事实上，Smith在担任World Fuel Services公司首席运营官（COO）时也曾经历过类似的经济冲击——顺带一提，World Fuel Serviecs是一家市值400亿美元的企业，专门提供营销、融资、航空、海洋以及地面燃料运输产品及服务。

 

　　Smith指出，凭借由数字化转型建立起的强大生态系统，配合面向其他企业开放的应用程序编程接口（API），World Fuel Services获得了良好的交互体系并借此占据市场优势地位。在此次访谈中，Smith聊到自己在数字化转型中的经历细节，以及从组建伟大团队、开辟合作伙伴关系以及规划良好企业文化当中获得的经验教训。

 

　　记者：您在World Fuel Services出任首席运营官也有两年半时间了。您能聊聊作为COO拥有哪些权限吗？

 

　　Jeff Smith:在运营方面，我们是一家全球企业。我个人的大部分工作都与技术相关，因为正是技术支撑起初步客户体验、订单到现金、采购到付款乃至记录到报告的整体业务流程。人员、流程以及技术战略在其中发挥着重要作用。此外，我还负责公司的整体财务运营与服务共享，帮助我们在拓展市场时为业务部门提供助力。在这方面，我们需要更高效地在正确位置利用正确技能维持后台职能。这就像是一台引擎，推动我们走向新的市场、建立更具吸引力的业务并保持其高效运转。

 

　　记者：您能结合自己的从业经历，谈谈数字化转型在组织中的具体实现形式吗？

 

　　Smith:数字化转型非常普遍，其中最主要的当然是CRM系统——一类帮助企业获取客户与供应商信息、门户策略以及自助服务的数据系统。此外，因为我们面对大量第三方供应商，所以需要构建API以及更丰富的生态系统，保证不同的参与者都能轻松便捷地加入进来，避免采取点对点集成或者手动操作等复杂的对接方式。这也是数字化转型中的一大重要组成部分。

 

　　在另一方面，数字化转型也强调对企业效率的提升，包括使用机器人技术、光学字符识别以及其他新兴技术，帮助我们以数字化形式导入每一条数据、实现数字化处理、数字化分析，并从我们拥有的数据中发掘出更多价值。将这些价值集中起来，将引导我们做出更明智的业务决策。这种明智性当然也体现在价格方面，毕竟我们一直是家采购大户。我们一直在交易总价值高达400亿美元的能源产品。如果将这些数据与人工智能/机器学习配合起来，我们能否提升自身运营利润率并改善客户体验？带着这样的诉求，我们开始重新审视从文书工作到后端分析的整个业务体系，剖析其中能够改进的部分。

 

　　记者：在加入World Fuel Services之后，您用了多长时间才逐步实现之前提到的这些愿景？

 

　　Smith:结合过往的工作经历，我从自己的种种错误当中汲取经验。作为管理者，我们制定的策略与战术必须跟当前人才储备匹配起来。例如，如果大家打算积极迁移至云端并引入AI与数字化技术，那么至少得保证公司内部拥有具备相关技能的员工。在入职后的第一年，我的主要工作就是自下而上观察内部情况，确定我们需要哪些核心技能、如何在不同职位中培养这些技能以及如何建立敏捷组织。World Fuel Services的情况与我之前的几份工作完全不同——在这里，我们不会自上而下执行组织策略，而是自下而上设计运营方式。说来容易，但自下而上要求我们首先明确需要完成的工作、指定完成这项工作所需要的技能、更多采用Spotify模式、将员工们划分成一个个小规模自我指导型团队。这些团队既松散耦合，同时又相对紧密地形成一个个聚落，再以此为基础延伸至其他领域。如此一来，我们就能以更少的层级数量对组织结构实现精简管理。当然，正如刚刚提到，要做到这一点，首先是引入必要的技能与人才。

 

　　我们进行了强有力的评估性培训，并为公司引入新的技能。过去两年以来，我们更换了大约三分之一员工。经验积累绝非一朝一夕所能实现，所以我们需要补充大量新鲜血液才能完成技能基础的整体提升。我们需要让新人加入进来，敦促员工们加快学习速度，同时选择合适的合作伙伴。这方面的心得与个人培养差不多，我们的目标非常简单——让自己跟周边的人一样出色。这里我还要强调一点原则：公司本身才是我们的主要指标，而产品与职能则属于次要指标。因此我们会首先为公司选择合作伙伴，接下来才是产品选择。可以想见，我们在第一年中付出了大量努力，包括甄别高管层需要的人员、需要补充的员工类型，以及必须引入的特定技能、分析、数字化与云基础设施类型等等。这方面补充工作需要持续推进，直到有能力执行我们规划中的运营策略。

 

　　记者：这些补充性的能力当然来自新员工。在您看来，这些新员工的哪种能力更为重要——更熟悉这个行业，还是更熟悉您之前提到的这些工作类型？

 

　　Smith:肯定是要有一定行业经验的，我们自己就拥有非常丰富的行业经验；但除此之外，新人还要了解技术及其如何以不同方式解决问题。这像是一种技能网格，每一项都很重要。对于任何一家伟大的组织来说，除了性别与种族的多样性之外，思想的多样性同样不容忽视。我的经验告诉我，态度比才华更重要，因此我们需要塑造起正确的企业文化。人们的学习能力远胜自己的想象，所以我们应该指派合适的人员建立合适的环境，而后建立起更高的期望。这样优秀的人才会加快成长脚步，实现人才与领导力的外溢效应，最终让学习成为企业内部的整体习惯。

 

　　记者：您谈到建立良好合作关系的重要意义。在这方面，您又在World Fuel Services做出了哪些变革？

 

　　Smith:在合作伙伴方面，我们也制定了一系列业务目标，我认为这些目标也值得希望将职业生涯拓展得更广的CIO们加以参考。最重要的，就是从业务目标与您希望获得的业务产出角度考虑问题。要将世界各地的人们联系起来，最有效的方式之一就是创造出一套强大且富有成效的环境，确保他们能够快速协作并相互学习。我们希望在合作中找到最理想的伙伴，我们也将付出一切努力争取这些公司的信任与支持。我们很清楚，除了他们出售的产品之外，我们还能从他们身上学习到不同的经验。根据实际体会，我们在自己的良好员工协作环境中引入了Box、Zoom以及Slack三大元素。我们利用Box进行内容管理，使用Zoom进行视频与通信，并通过Slack实现协作。这些产品都来自运营良好的企业，他们也在运用目标与关键成果法（OKR）建立属于自己的管理系统。这三家公司不仅利用自己的技术帮助我们解决实际问题，也让我们接触到他们的领导技巧，并最终确定他们就是最适合World Fuel Services的合作伙伴。另外，我们还深入研究了Box的工程实践，并参与到他们的顾问委员会当中。

 

　　我们的另一大核心原则，是保证合作双方能够在商业关系之外获得额外收益。我们的远期目标是关闭自有数据中心，并将所有内容迁移至云端。我们与AWS合作，他们甚至帮助World Fuel Services组织校园招聘活动。在这四位合作伙伴的推动下，我们得以加快前进脚步。我们在内部依靠良好技能、聘用所需人才，同时广结良友，借助他们的力量弥补自身不足。

 

　　记者：您的公司位于佛罗里达州迈阿密，而且在当地部署有广泛的业务网点。您能聊聊迈阿密人才市场的情况，以及其他您认为具有战略意义的因素吗？您采用哪些方法来吸引能够推动变革的关键性人才？

 

　　Smith:招募人才绝非易事，因为我们首先需要建立两个核心闪光点。必须为人才准备足够丰富且具有吸引力的工作内容，帮助他们学习并快速介入。确保新晋人才在加入后，会感到自己的同事也都是卓越的从业者。

 

　　此外，我们还需要精心挑选工作地点，让人们乐于上班、享受周边环境。迈阿密肯定是个不错的选择，佛罗里达州的税收政策非常宽松，这里还拥有良好的物流条件，人们随时可以通过国际机场前往世界各地。我们也在将一切迁移到云端，这代表着一种敏捷文化，我们在营销当中正努力推进这种文化。除了业务本身，我们还格外强调工作的内容与环境，因为我们发现这才是最能吸引员工注意力的要素。此外，我们还在哥斯达黎加建立一处包含技术体系与后台办公设施的大型工厂，同时也在伦敦、新加坡以及全球多地设有办事处。在失业率较低的地区，只有精心设计工作之内与之外的一切条件，才能顺利招揽到理想的人才。

 

　　我们的合作伙伴在这方面也做出了不少贡献。正如之前提到，我们在AWS的帮助下组织了高校招聘活动，他们帮助我们举办机器学习与无人驾驶竞赛，借此展示我们目前的工作内容与探索方向。Slack在纽约为我们承办过人才招聘会，我们也开始在布达佩斯及伦敦组织类似的活动。在这方面，我们必须得拿出一点创造精神；换言之，我们需要前往人才所在的地方，而不仅仅是把他们叫到身边来。凭借着理想的生活成本、优厚的税收政策、怡人的气候及环境，迈阿密成为全美极具吸引力的工作区域之一。当然，不同地区的人们有着不同的习惯与需求——通过与西海岸、纽约或者奥斯汀的科技企业交流，我们发现他们也面临着类似的人才招聘难题。

 

　　记者：您曾经在Ingersoll Rand、Allied Signal、Telstra、Suncorp以及IBM等多家企业担任首席信息官。在Suncorp，您从CIO顺利升任为Suncorp Business Services首席执行官。现在，您成为一家拥有400亿美元资产的能源组织的首席运营官。在您看来，CIO阶段积累下的哪些经验心得，最终帮助您在多种不同业务环境起担负起更重要的职责？

 

　　Smith:首先就是对人才的关注吧。我加入了不少企业，他们都在以自己的方式改进叉车式升级。身处困境时，CIO职务会迫使我成长为更强大的问题解决者，要求我准确判断宏观问题、将其折分成多个可解决的小问题，而后通过不同团队进行各自处理。在Suncorp时，我出任CIO期间正好赶上金融危机爆发，公司内的资金变得相当紧张。因此除了技术能力之外，领导者还必须有能力帮助团队找到明确的目标，同时激发团队成员以一切可能的方式解决问题。换言之，我们需要将思路从“利用技术解决一切问题”扩展为“如何从较小的团队中找到优秀人才，再将大问题拆分开来交给他们多线处理，从而快速解决问题”。接下来，我们就会意识到，无论身在采购、财务、人力资源抑或是客户服务部门，这些技能彼此之间都存在强烈的相关性。从现实角度出发，文化是一家企业中最特殊的属性。产品、策略乃至其他元素都可以复制，但只有文化不能照搬。作为一名CIO，我们最值得重视的关键技能就是如何解决问题。这项技能，也帮助我顺利应对之后在其他职位上面临的种种挑战。

 

　　记者：展望未来，有没有什么趋势会让您感到特别兴奋？

 

　　Smith:大部分新兴技术与解决方案中的创新因素，都只有在云端才能实现，所以我们的业务必须全面实现云原生。混合云只是通往这种终极状态的过渡阶段，其中仍存在无法承载创新的本地部分。以AWS与微软为代表，云服务供应商代表的正是这种最先进的生产形式。我们正积极关闭全部21处数据中心，截至目前，我们已经在一年多时间内关闭了10处数据中心，同时迁移了数百款应用程序。云迁移能够帮助我们降低成本、获得更强大的性能、通过数据加密提升数据安全性，同时培养起可靠的内部技能储备。以此为基础，员工、客户乃至合作企业都将获得助益。也只有这样，我们才能充分运用AI、机器学习以及机器人等先进技术成果。我们在机器人技术与机器学习领域做了大量工作，也坚信将机器学习应用于正确的业务问题，一定能够在未来带来可观的运营收益。就目前来看，大多数企业还无法将数据转化为实际资产。这种资产转化将成为必然与必需。着眼于未来，要想在市场当中脱颖而出，企业必须了解所处领域内的分析与数字化技能，同时分析数据并建立起算法与模型。也只有这样，大家的业务才能摆脱困境、更上一层楼。