当工作出错而员工不愿意承担个人责任的时候，他们所在的组织将会变得功能紊乱。而如果责任承担问题不能解决，这种状况还会持续下去。本文作SusanCramm者是美国Valuedance公司的创始人和现任总裁，她的职业观点对参与组织变革工作的CIO可能会有一定帮助。（Valuedanc公司是一家执行官领导力指导公司，本部设在加州圣.克来门托市，编辑注）。

　　人会犯错误，事情会分崩离析。不完善领导和项目失败的现象会经常在企业组织出现，而这些最常见现象中唯一令人惊奇的是：事情出了问题，领导人却往往急于在自身之外寻找理由，寻找可以谴责的替罪羊。这种做法会令自己的手下表示出怀疑与失望。

　　《CIO》高级撰稿人ThomasWailgum在线做了一个故事征集——“IT领域的最差做法”。众多应答者叙述了很多我们看来如此熟悉的“目光短浅、颐指气使、能力底下和苍白无力的卑劣行径的故事”，这些故事的讲述者表达了他们的愤怒和绝望——这是无能为力的感觉所催生的一种强烈情绪。

　　故事征集的结果是：没有一位在线应答者谈到自己过去所犯的错误，或者和Wailgum谈论自己那些铁定会让事情越来越糟的委任决定或疏忽行为。本文很大程度上都是在讲述那些牺牲人物的悲情故事。但是他们的牺牲存在着非常多的矛盾。

  承担责任

　　在我职业生涯的早期，我碰上一位喜欢责骂的老板。那个时候，出于多种原因，我缺乏勇气向我的上司报告问题，而是一味的保持沉默。结果就是，我手下其他人也跟着我被责骂。我犯了错误，而且我从中学到教训。很多年之后，当我向一位喜欢骂人的CEO报告工作的时候，我要求他提供责骂我的理由。说真的，我可能会被解雇，但是工作容易找到，而一个人的尊严一旦失去就没那么容易找回了。

　　真正有意义的东西不在于你身上或你周围发生了什么事情，而是你如何对这些情况做出反应，以及你从中学到了什么。不幸的是，大多数人都不愿意承认自己对置身其中的混乱情况应负起责任。

　　举个例子，在一个商业组织里，掌握重大预算的和高层决策权的某变革领导人很快就树敌无数，原因是这位领导人习惯于喋喋不休地指手画脚和轻视他人的工作。尽管她行为不当这一事实是确凿的，但是组织在处理她带来的麻烦的时候，为什么不得不首先引入一位外部教练，由这位职业指导教练向她传递纠错信息而非直接向她提供建议呢？最近她告诉我，“组织的咄咄逼人是如此被动；所以这里的人永远不会说出自己真正的心声”——毫无疑问，此时她部分拒绝了来自上层的建议，但是她也得到了自己的加分。这个案例的实质是：因为她的手下不愿意站出来呼吁她注意自己的行为，所以她的不当行为得以继续下去，组织提供的环境和机制不到位，而外部的指导帮助作用又相对有限。

  采取行动

　　在给一位客户提供全方位服务建议反馈的时候，我把问题具体化的这种倾向最明显。我工作的第一个挑战就是疏通那些持反对意见的人，他们喜欢说“但是”这个词，比如说：虽然你的建议和帮助很有意义，“但是有人想让项目又快又省的完成”，“但是有人不会考虑我们的方案”等等一大堆没有意义的借口。一旦这些借口被清除，我的客户就能够确定改善目前混乱状况的方法。

　　接下来，为了监测客户对我的服务反馈的理解程度，我让他做三件事情，分别是：

　　1、记下他从我这里听到的和了解到的原则；

　　2、承诺并付诸未来的行动；

　　3、以及与其他人会面，共同讨论他们深刻的洞见。

　　大多数客户都完成了第一个任务，尽管在他们把我的这些话彻底弄清楚之前，通常需要两三次的反复。但是只有不到75％的客户对变革做出了有意义的承诺并开始行动，而只有25％的客户曾经和关键股东会面并确保得到他们的支持。这三件事情，层次和重要性依次升高，效果也是如此。

　　面对挫折或负面反馈时，大多数人都习惯首先归责于外部人。只有那些有着谦逊姿态、自信心和原则的领导人才能采取必要措施在内部展开批评和问责。追究自己在他人那里的好坏或美丑与否的印象，对于领导人来说是个令人感到耻辱的过程。把远见和承诺从想法转变成行动，这一过程需要鼓励CIO去培养更多的信任和有益的良好人际关系，而这要通过勇于暴露自己的弱点以及进行协商来实现，这种协商的主题是开展让上下双方都能受益的那种变革。

　　卓越的领导者要停止批评，并且开始学会体谅他人。要立志让自己成为一个更好的领导者，去纠正自身的一些问题，用JimCollins的话来说就是——“要对镜自我反省，不要向窗外看，不要去追究不好结果的责任分摊，永远不要辱骂别人，永远不要寻找外部理由，永远不要把错误归罪于坏运气”。

　　领导者要明白：在组织里，当一个人改变时，每个人都会随之改变。这是我们混乱世界的希望源泉。

　　本文作者与读者在线进行了问答互动，部分摘录如下：

　　问答一：

　　问：因为害怕失去工作，所以人们能忍受喜欢责骂的老板。但问题是，可能是企业的组织系统本身催生了老板的谩骂行为。我们怎么能改变整体系统？

　　答：组织进步的诸要素全方位反映在促进决策过程中对每个人的尊重上（不够成功的组织决策则缺乏尊重）。在这种要求成为决策的标准程序之前，喜欢谩骂的老板将会继续存在，而只有那些有胆量的员工和那些保证自己具有突出受雇佣能力的员工才会停止自己成为牺牲品的情况。所以，你需要掌握自己承受和“正当防卫”的尺度。

　　问答二：

　　问：我曾经被指责有逆反行为——把手下建议的每件事情都放到心里。对你有什么看法？

　　答：那些逃避责任的领导人会给组织带来难题，而不能提供解决难题的办法。但是那些努力承担所有责任和把所有事情都揽到自己身上的人也会限制自己在组织里的影响和作用发挥。只有通过让别人参与决策行动和共担责任，组织的持久变革才能成功完成。企业不是一项孤立的事业。领导人需要调整自己的心态和事故责任处理技巧。

　　问答三：

　　问：如果你的手下不犯错误，你就有麻烦了；他们同时会既不做什么事情，还会向你撒谎。但是有的经理把错误和能力不足两者划等号，你该如何保护你自己和你的员工免受这样一位经理的刁难呢？

　　答：在IT研发类型的工作中，各项工作被标识的如此清晰，以至于CIO或信息主管工作的主要成果就是确定某项目或工程的可行性。

　　你要在你的计划中考虑进偶然情况和风险缓解等因素，从而让今后可能发生的错误不那么明显。

　　最后，要让你的老板摆脱对细节的关心，由此你要努力让他关注最后的结果——同时更多留意工作方法的设计和对情况的掌握和检查。

　　问答四：

　　问：一位经理人如何才能在组织里建立这样一种文化——人们在这种文化中不只是因为自己的表现才去承担责任，而是因为集团的整体表现才承担责任？

　　答：如果你想让手下承担更多责任，那么就要确保他们理解组织的目标，给他们提供充足的信息，这些信息要阐明：

　　1、组织正在进行哪些工作和没有进行哪些工作；

　　2、让手下弄清楚如何完成工作，从而让他们知道自己努力的方向在哪里；

　　3、让手下知道要向谁报告工作；

　　4、让决策过程向下迁移；

　　5、嘉奖冒险和风险分担的做法。

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