2008-02-26 16:05:48 来源：计算机用户
曾经，薛峰是信息化建设的泥瓦匠，到处修修补补；如今，他与业务部门相互融合，既是一位知识管理者，又是信息化建设的设计师。
“各位，老总已经决定，技术部的同事明年全体加薪10%。”春节前的某一天，在完成两个小时的工作汇报后，京卫医药集团技术部总监薛峰给同事带去了个好消息。
在这之前，同事们虽然个个都在平静地忙碌，但薛峰明白，每个人的内心其实“暗流涌动”。因为每到年头年尾巴，技术部总是会出现员工跳槽的事情，一直以来，技术部只是集团业务发展的技术支持部门，员工处于集团的基层地位，相应的福利待遇也属于较低级别。
随着企业信息化地不断深入，信息化对于业务发展的重要性逐步得到领导重视。在管理架构中，技术部的地位逐步得到提升，薛峰也已经是集团的中层管理人员，每次涉及集团业务的调整或扩张时，他都会和总经理一起，参与决策的讨论。
而在八前年的京卫集团，这些都是薛峰不敢想象的事情。用他的话说。“在企业信息化的道路上，我曾经只是一个泥瓦匠，如今，我应该是设计师了。”
京卫集团的信息化建设始于2000年，主要采取自主开发的路线。紧紧围绕业务的发展，哪里有需求，哪里就提供信息化。作为一个医药企业，市场营销是其重要环节。企业分销系统就是最早开始建设的内容。
2000年，京卫集团的业务扩张异常迅速，先后在上海、山东建立起下属的销售分公司。有销售就有经营数据，于是，薛峰跟着新公司的建立，陆续把北京总部的分销系统拿到当地部署，让地区业务快速运转起来。随着业务量的不断扩大，以及集团集中管理的不断推进，大家发现分销系统如此应用完全不行。
因为三个地区的系统都是分别部署，在各自的局域网内使用，彼此隔离，没有集中起来。总部领导经常抱怨不能及时统一地掌控三地业务。
如果总部需要上海十月份的经营数据或库存，以往都是通过电话方式报送数据，或者通过IT人员远程登陆查看，但在实际的操作过程中，由于系统权限的分散，导致数据管理不能形成规范。同时，北京、上海、山东之间经常也会互相产生业务，在分散数据的情况下，这些业务数据都会导致系统的重复操作，烦琐且耗费资源。
到2002年的时候，薛峰带领技术部的人把分销系统做了整合。通过Web方式把三个地方的数据和系统整合起来，统一界面，统一功能，统一进入方式，联网使用，由总部集中管理。
对于普通员工来说，分销系统的整合并没有带来什么工作变化，而对于集团总部来说，却实现了经营数据的实时掌握，对于业务策略形成了有效支撑。同时，集团总部为此还专门成立了一个数据分析小组，针对整体经营数据做趋势分析，这在以前是无法做到的。
一般人看来，薛峰对于分销系统的整合就是典型的解决信息孤岛问题。基于分公司的成立上线分销系统，同样，基于集中管理的需要，实施三地分销系统的整合。但有意思的是，京卫集团整合分销系统的原动力并非业务发展的需要，而是技术部门出于提高自身工作效率。
2000年到2004年，是京卫集团快速扩张的时期。薛峰介绍，在发展最快的时候，半年就成立一家新公司，IT部门随即跟进部署局域网，上线业务系统，培训员工使用，整个精力全都被这些事情所占用，整体层面的系统整合根本就无暇顾及。
当分销系统出现问题时，IT人员就以远程维修的方式实施维修，当碰上无法解决的问题时，就必须跑去山东、上海分公司现场检测故障情况，常常因此导致工作人员疲惫不堪。出于这个原因，薛峰当时就想，如果把各地分销系统整合起来集中管理，分公司只作为远程客户端使用，有什么问题全部归纳到集团总部来，那将不用工作人员到处奔跑。因为这样，呈现为信息孤岛的分销系统被集中整合起来。
现在回头看，薛峰认为在这个阶段的信息化建设里，IT部门的人就是一群泥瓦匠，到处修修补补，这儿有个洞，赶快去补，那儿有个缝，立刻过去填。或者像是一群救火队员，那里有需求，信息系统就往哪里铺，只顾眼前的问题得到解决，完全没有从长远、整体角度考虑企业信息化的发展。正因为这样，那时的IT部门在企业里完全只是一个技术支持部门，工作人员的地位也得不到提升。
2001年，国内连锁药店的概念刚刚兴起，大家对于药店的连锁管理模式还是未知数，但京卫集团根据市场发展的需要决定立马上线连锁药店系统。“我们当时也不知道该怎么做，于是买了几本超市管理的书籍，参照超市的管理模式做出了自己的连锁药店系统。”
由于没有可供参考的案例，薛峰根据超市管理系统带领一帮人员在短短几个月的时间内完成了软件开发。但是，超市管理毕竟与药店连锁存在差异，随着连锁药店业务的深入发展，针对系统的修改持续不断，薛峰再次感受到了泥瓦匠的“痛苦”状态。
那个时候，网络环境并没有今天这么好，网络传输数据都是通过拨号或者ASDN，传输速度和效率差强人意，经常出现数据传错或传丢的情况。有的时候，到了该传数据的时间点，可基层药店的工作人员由于各种原因没有传，当出现系统的时候，IT部门的人还得亲自跑去药店拿数据，经常导致IT部门的人全北京到处跑。用薛峰的话说，“一根电话线，完全让我们伤透了心。”
曾经有一次针对连锁系统进行升级，要求各个药店把数据传到本部，然后分发软件，统一安装。可是，由于网络速度缓慢，往往一个药店的数据传到本部需要十几分钟或者半个小时，当数据完全传到本部时，对方药店又卖出了一些药品，如此一来，已经传完的数据等同于无效，因为刚刚卖掉的药品没有进行数据更新。全北京几百家药店，IT部门根本无法控制这些事情。
实在无奈的情况下，薛峰带领所有IT部门的人亲自跑去药店拿数据，一个小时一个店地沿街跑。每个工作人员为此制定了精确的分工。薛峰，上午九点到中午十二点，跑完西城区药店，其他每个人工作也是如此。在每个药店查完数据后，随即把收银机关掉不再售卖，如此才能保证数据的准确性。为了这次升级，薛峰带领所有工作人员连续三天没有睡觉，白天外出跑药店，晚上回总部处理数据，累得他们疲惫不堪。
在超市管理系统中，存在店与店之间的调剂，当某种货物A店多了，另外需要这种货物的B店可以直接从A店调剂，而不必找配送中心。在薛峰开发的连锁药店系统中，也设置了这项功能。对于双方需要调剂的药品，两个药店事先商量好了，然后A药店在系统上发出一个调剂的单子，B药店确认接受后，药品数据就在系统中完成了流转，年尾盘点库存的时候也就不会出错。
在实际的操作中，这项“调剂”功能却产生了“奇异”的效果。
每当药店实施盘点的时候，有些药店或多或少地会出现一些小差错：药店应存帐目上的药品，与实际存放的药品有点出入。为了平衡帐目，药店人员就充分利用系统“调剂”功能。他们把缺失的药品全部在系统上登记成一个调剂指令，从而让自己的库存盘店顺利通过。
可是，这些发出的调剂信息并没有其他药店在系统中确认接受，于是，在每个药店库存盘点都顺利通过的前提下，系统中的库存总数却对不上号，发现有十几万元钱的药品消失了。一时间，薛峰百思不得其解。
后来才发现，存在大量没有被接受的调剂数据悬在系统中。于是把所有调剂的信息翻出来，一家一家药店地询问，一批一批调剂信息地核查，悬空的数据最后还是一一被翻查出来，拿着数据到所在药店询问，他们也无话可说，只有赔偿相应的损失。
令薛峰头疼的是，其实每一笔“错误”调剂的药品信息往往只设计几十元或几百元的金额，但作为IT部门的人，却必须要把每条“错误”信息调整正确，追根究底，一定要弄清楚。
对于连锁药店系统运行中的痛苦，薛峰觉得，网络传输的条件限制是原因之一，软件本身的管理模型不健全是原因之二，更重要的原因是，企业信息化的建设思维还停留在就项目而项目的层面，不断地建设，不断地修整，不断地淘汰，又不断地建设，处于一种恶性循环。
随着医药行业的竞争加剧，以及国际化的发展趋势，集团领导对于信息化的认识越来越深入，尤其在集团化发展的战略指导下，京卫迫切需要利用信息化打造集团的整体力量，把分散在其他省市的分公司有效整合起来。
2005年，京卫集团开始上线ERP，全面梳理企业的各项流程，同时把曾经彼此隔离的人力资源系统、财务系统、OA系统、项目管理系统、预算系统、零售系统、网站系统整合起来，让企业资源充分共享，把五个指头攒成一个拳头。
在此过程里，信息化的建设则不再是为了项目而项目，而是从业务流程上全盘规划，IT部门的人也从单纯技术支持型转向知识管理型。对于新系统的上线，则由业务部门的人与IT部门的人合作规划，使业务更好的与IT集成。用薛峰自己的话说，如今的他不再是曾经的泥瓦匠，而是企业信息化建设的设计师。
在技术部内部，工作人员不再是以前那种项目型分工，为了上线某个项目，三五个人组成一个团队实施作业。而是每个人分管一个领域，财务、销售、OA分别由单个人负责，同时，技术人员再与业务所在部门的负责人形成对接，共同规划，共同处理问题，从曾经的技术支持转为了如今的知识管理型。
“这样不仅有利于信息化的发展规划，还能促使业务与IT更好地融合，更重要的是，每个员工因此能得到更大程度的成长，提升自己的竞争力。”薛峰目前为手下每个员工的发展感到满意。“但是，ERP的实施不是朝夕之事，它将是一个漫长且持续的过程，所以，未来还有很长的路要走。”
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