早上，航天中心医院（以下简称航天医院）信息处处长魏红光上班没一会儿，一位身着白大褂的医生就风风火火地走进了他的办公室。原来，中医门诊要求增加医生工作站，要增配电脑，开通网络，而IT人员耽搁了两天，这位主任就来找信息处的头儿“申诉”。

    如果说以前魏红光得想方设法地说服大家使用计算机，告诉他们计算机能干什么，那么现在的任务则变成了告诉大家计算机不能干什么。经常会有医生、行政人员来魏红光的办公室，提出新的需求，这种时候，“一定要判断他提的需求对不对，完成这个需求难度有多大，有的需求是不可能实现的，CIO就要了解他的意图，想其他的方法既能满足用户的需求，又不用对信息系统的基础做大的调整。”

    两权相害取其轻

    航天医院的信息化建设起步于1997年2月，同期建设了全院性的计算机局域网，并开始了医院信息系统（Hospital Information System，以下简称HIS）的开发建设工作，涵盖计算机局域网络、安防系统、消防系统、电话系统和闭路电视系统等所有弱电工程。

    那时HIS系统中的高端产品依然是卖方市场，没有拿来就能用的现成产品，所以航天医院从1997年起和开发商共同合作开发HIS系统，直到2002年才正式投入使用。魏红光略有自豪地说：“这套系统90%的需求都是我提的，我来提需求，工作人员来实现。”

    所以，魏红光的工作相当繁杂，他自言：“确实很忙，所以有些时候工作也不到位。”像增加工作站、给工作人员增开帐户，一个处理不及时，不出两天就有人来找。

    干了十多年的医院信息化工作，魏红光的经验是不能只着眼于信息系统，要超出系统综合考虑业务、经济等各方面因素，综合地看待问题。“两权相害取其轻”可能是他工作原则的最佳概括了。

    像收费、药房、门诊系统，发现问题要立即解决，因为医生下医嘱、病人取药，所有这些站点一分钟都不能耽搁，而有些地方可以缓冲一下，比如机关的办公设备，在这时就要先放一放。内网和外网如果同时出现问题，外网可以暂时放一边，而内网中又分业务网和办公网，业务网又比办公网重要得多。

    业务里也分主次，门诊是最主要的。挂号、收费、取药，一旦卡壳，排队的病人可不答应。医院的业务一定要有应急预案，如果真的断网，就得立刻切换到手工。实行信息化这么多年，护士们把这药价这一套全忘了，所以还要给门诊准备一台能离线操作的单机。

    绝大多数的医院CIO在谈到医院的信息系统时都有这样的体会，不仅系统复杂，而且1分钟都不能耽搁。在临床上时间就是生命，1分钟都有可能危及性命，所以不管是数据库的原因，还是操作系统的问题，一旦服务器宕机，就要立刻重新启动，这是医院的特点，7×24小时无间断。

    所以，航天医院2007年的两个里程碑事件都和异地备份有关，一是HIS系统服务器的升级，二是SAN存储网的构建。老服务器除了容量不够，还一直处于双机冷备状态，靠单台服务器运行HIS系统，又没有热备份，那就很危险，一旦出现问题，启动冷备的另一台机器最快也要8～10分钟，这对与死神争分夺秒的医院而言，是个巨大的硬伤。

    魏红光无奈地说，我们的停机检修一般在周六日的晚上，因为作为职工医院，周末业务量较少，门诊服务器稍有空闲。不过，以后就不用担心了，因为异地备份已经列入了2008年的预算计划之内。

    挑战接踵而至

    信息化和医院的发展息息相关，医院需要往前走，信息化就要跟上。98～99年是航天医院铺开信息化的阶段，那段时间对于年纪稍长的同志来说，是一段“不堪回首”的经历。绝大多数人连键盘都没摸过，更别提操作电脑了，可是强制地实行电子化就要求所有人都得掌握这项基本技能，学不会的就“惨遭淘汰”——被调去其他岗位。可想而知，这对在原有岗位上已经成为熟手的老同志来说，是何其艰巨的任务和心理压力。

    那段时间，老同志就像小学生一般，拿张纸画一个键盘，每天回家勤学苦练。有的人一开始甚至连ABC在哪都找不到，但在有可能丢饭碗的压力下，无论医生护士，全民总动员地学起了电脑。

    不仅头一脚难踢，在后面每一次新系统实施的开始，都会或多或少地遇到阻力，但魏红光自有妙招。比如实行信息化取代手工挂号，要双轨铺开，五个挂号窗口先上一个，行得通再上第二个，逐渐铺开，不能一下子同时取代。

    再比如药库管理系统。药库是药品流向医院的第一道关口，也是医院内药品流通量最大的部门。由于药品品种琳琅，规格繁多，销量和价格都在不断变化，需要经常对库存下限人工进行修改。

    以前的手工报表容易出现漏账，就拿药房库存数目来说，每种药品的数量都没有做过统计，单靠每个月盘点一次得出库存量。人为因素越大，存在的漏洞就越大。药品价格总是在波动，一瓶药，可以卖8块，也可以卖8块5，甚至9块。这就造成了自己偷拿一瓶，然后把价格转嫁到病人头上的可能性。

    系统上马以后，药房的工作方法和流程就完全被计算机改变了，工作人员不适应自不必说。魏红光回忆起来，在护士站推广计算机系统算是最难的一关，那时候不像现在，大家能认识到电脑的重要性，那时所有人都还习惯于手工操作，对电脑是“可有可无，不用更好”，因为上这套系统还给护士增加很多麻烦，所以大家都老大不情愿。

    而且一开始计算机也的确“不争气”，库房的帐和物老是不符，有时候是帐上有，但药实际上没了，有时候却是药还有，帐上倒显示用完了。

    于是这样的对话经常在护士和医生之间发生：

    “是不是没有药了，怎么打不出来啊？”

    “有啊，怎么没有。”

    数据调整不到位，计算机就容易“撂挑子”，就这样，系统里的帐和实物总是不匹配，可能是系统的问题，也可能是账目本身存在的问题，当时一下子判断不清楚，只能保证业务流先通过，接下来再想辙。

    魏红光笑着说：“最开始实施这些系统，他们不说不同意，也不说不上，就说不好使，总能说出很多条理由证明不好用。那就想方设法让他用，比如跟每一个人的经济利益挂钩，有奖有惩，干好了奖，干不好了罚，一开始要迫使他接受，那他干着干着就能逐步认识到计算机的好处。”

    2007年底，航天医院刚刚跟开发商签署了合同，共同实施电子病历（EMR，Electronic Medical Record）。魏红光坦言，这个决策的落实很大程度上是一个时机问题，“电子病历目前在国内之所以难做，我感觉最主要的还是缺少原动力，医院没需求，医生没动力”。

    医生这个职业自由度比较大，现在电子病历要实行规范化、标准化，对医生无疑是种限制。要想让他们调整工作方式适应这套系统，恐怕又要想办法调动他们的积极性，这对魏红光又提出了一个新的挑战。

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