这次是帕特丽夏·莫里森(Patricia Morrison)今年第二次来中国了。身为摩托罗拉公司的全球执行副总裁兼CIO，莫里森每年一半以上的时间花在到摩托罗拉分布在全球的各公司了解当地市场和业务需求。

　　2007年12月3日下午，莫里森出现在北京望京工业园新落成的摩托罗拉大楼时，她甚至来不及喝水，便开始在每层楼巡视。

　　在摩托罗拉的全球高管中，莫里森素以“铁女人”的形象著称，即便在摩托罗拉业绩屡屡下滑、IT部门肩负起优化供应链和改善现金流的重任之际，她仍然显得从容不迫。

　　相比2005年刚加入摩托罗拉时感受到的辉煌，2007年频频传来的坏消息，则让莫里森感到形势严峻。在2007年的前3个季度里，摩托罗拉的移动终端事业部一路亏损，甚至于去年第二季度从全球手机份额的亚军宝座上跌落，让位给三星。在前不久公布的2007年第三季度财报中，摩托罗拉移动终端事业部的销售额为45亿美元，较上年同期减少了36%，亏损了1.38亿美元，而2006年同期盈利为8.43亿美元。据业界估计，摩托罗拉在全球手机市场的份额为13%。

　　相比之下，摩托罗拉的老对手诺基亚却在快速增长。在诺基亚2007年的第三季度财报里，其移动电话事业部的净销售额为61亿欧元，比2006年第三季度(59亿欧元)增长了3%；经营利润为14亿欧元，同比增长53%。这些业绩的取得，得益于诺基亚毛利率的提升，而归根结底则是由于其移动电话事业部不断推出新的、盈利性更好的全线产品。

　　近来，业界将摩托罗拉“败走麦城”归咎于其前CEO詹德的战略失误。最集中的批评莫过于摩托罗拉对Razr系列手机的过度开发，而忽视了对新产品的研发，以至于当Razr过气后，难有新的替代品出现。Razr凭借1亿多部的销量，创造了历史上最畅销手机的神话，然而仅仅靠一款手机很难续写一个大型跨国企业的辉煌。反观诺基亚，由于其产品线布局明晰，在每个价格区间都向消费者提供了多种选择的产品。同时，在印度、巴西等新兴市场上，摩托罗拉对中低端机型的布局速度、产品定位也都逊于诺基亚，这也是让摩托罗拉痛失市场份额的重要原因。

　　此外，对摩托罗拉而言，更为致命的是，在iPhone等非传统终端厂商切入到手机市场时，摩托罗拉却尚未对未来发展方向制定出明晰的战略，然而诺基亚则宣布要从“传统的通信企业向移动互联网企业转型”。为此，诺基亚进行了一系列的布局，包括发布其第一个可在手机终端上实现的Web2.0服务——维信(Widset)，以及互联网服务品牌Ovi。后者是一个可以支撑诺基亚音乐商店、地图和N-Gage在线游戏等应用内容的终端平台。

　　在这样的内外挑战之下，莫里森知道自己的工作如履薄冰，尽管在摩托罗拉因企业战略失误而引发的困境中，IT难以力挽狂澜，但是在危急时分IT对业务需求能做出快速反应，或许能延缓摩托罗拉的阵痛。其实，抛开企业战略层面的差别，仅从IT部门的运营上，摩托罗拉的IT部门还有不少令人称道的地方，比如与业务的紧密契合。当摩托罗拉的每个业务需求提出时，莫里森的IT部门都要和业务部门一起做分析与评估，了解该项业务需求是否能为公司带来价值。业务经理必须要告诉莫里森，该项需求立项后的回报率，如果难以达到令人满意的结果，IT部门有权力拒绝。

　　在摩托罗拉，莫里森是一个强势的CIO。摩托罗拉公司对CIO的级别设置很高，莫里森与CFO、CMO等高管平级，直接向CEO汇报，这也是摩托罗拉的IT部门能够理直气壮对于那些不合理的业务需求说“No”的原因之一。

　　当一项业务需求获准通过后，莫里森率领的IT部门同样有一套成熟的流程去推进项目。在这个流程框架里，有专门和业务部门沟通的员工，他们会定期与业务部门进行交流。之后，IT部门的业务分析师、IT架构师等会共同组建成一个团队，为业务部门制定出相应的解决方案。

　　在摩托罗拉，莫里森大力推行着她的IT与业务融合的理念，她将这个理念拆解为IT部门的3大目标——降低复杂度、增加IT的价值、创造商业价值。“降低复杂度是要让业务部门尽可能轻松地应用IT；增加IT的价值则是通过立项前的回报率计算，以降低风险、控制成本。此外，我们通过对IT人员的科学化管理，也能令IT价值得到极大的提升。”她说。

　　对于莫里森来说，这3大目标中，其面临最严峻的挑战莫过于用IT创造商业价值，这对业绩走下坡路的摩托罗拉，无疑意义尤其重大。

　　现在，莫里森手里最重要的IT项目是优化供应链，这个项目旨在提高摩托罗拉供应链的透明度、改善现金流。据莫里森介绍，这个项目可以令摩托罗拉位于全球的不同工厂看到全球的库存需求，加快全球采购节奏，并且实现规模效应，从而降低制造成本。同时，摩托罗拉的决策者也能通过这个系统看到供应链里的供需信息。

　　莫里森正在推进的另一个重要项目是用IT进行渠道管理，这有助于提高摩托罗拉的现金流周转速度。以前，摩托罗拉的手机库存是个“令人头疼”的问题，每个零售商销售了多少部手机、库存是多少等一直是数据盲区。现在，莫里森期望通过IT手段，将零售商合作伙伴纳入到一个统一的IT平台上，以及时了解他们每天销售的手机型号及库存、是否需要补货等信息，增加渠道的能见度，这个项目最先是在中国启动的。目前，摩托罗拉和国美、苏宁等大型渠道商进行了合作。据莫里森介绍，渠道管理系统帮助摩托罗拉实现了业务转变。以前，摩托罗拉更侧重于和分销商打交道，而现在与终端消费者接触的零售商在供应链上的话语权越来越大，他们成为手机销售很重要的一部分，因此用IT系统管理好零售商，不仅可以获得更准确的市场信息，同时也可以加快现金回笼速度。

　　强势的莫里森讨厌缩在摩托罗拉在美国伊利诺斯州的总部发号施令，而是喜欢到世界各地与当地业务部门进行面对面的沟通，了解他们的业务需求。

　　2008年1月1日，莫里森与詹德挥别，开始向新CEO格雷格·布朗汇报。在企业“舵手”新旧更迭之际，摩托罗拉的未来仍旧迷雾重重。对此时的摩托罗拉而言，IT绝对不可能成为救命稻草，眼下莫里森所能做的不过是在摩托罗拉的现实困境中，尽力帮助企业业务进行局部优化而已。

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