兵法上说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”意思是战争是国家的大事，它关系到百姓的生死、国家的存亡，不能不认真地考察和研究。企业信息化虽然谈不上国之大事，却是一个企业的大事，会对一个企业的未来产生深远的影响。实施信息系统，表面上看是技术问题，也有人说是管理问题，但从根本上来说还是人的问题——人与人之间的关系问题，这就如同行兵打仗。企业信息化的过程或步骤显得非常重要，也就是人们常说的“整体规划、分步实施”，而在微观上，企业信息系统实施中的过程控制也非常重要，还包括工作技巧，也就是兵法上说的：一是政治，二是天时，三是地势，四是将领，五是制度，凡属这五个方面的情况，将领都不能不知，充分了解这些情况的才能取胜，否则就会作战失败。
    比如燕京啤酒在实施销售系统的过程中，我们选择了三步走的方式：
    第一步是基础业务实现阶段，降低工人的工作强度。主要通过销售基本功能模块的使用，解决开票、库存、提货、退包装过程中的劳动强度和工作效率问题，通过这些模块的使用，操作人员的工作效率、服务质量得到了极大的提高，同时减轻了操作人员的劳动强度，业务部门之间的关系也得到了改善。由于业务人员在计算机系统的使用过程中感觉到了系统给他们带来的好处，业务人员已经完全改变了最初对系统的抵触情绪，成为计算机管理系统的支持者。
    第二步是业务约束阶段，这个阶段实现对操作人员权限的进一步约束，减弱操作员的实际权限。在手工操作阶段，相应的管理制度往往得不到充分的落实，在执行过程中存在相当大的随意性，使违反相关规定的行为不时出现；又由于业务量巨大，使这些行为不能被发现和及时得到制止，违反制度成了习惯，更有可能被误认为是自己的业务权限。要改变这种状况，不仅是对业务人员行为的约束，更是观念的改变。通过销售系统第二阶段的实施，从根本上杜绝操作过程中的不规范行为。由于业务人员从第一阶段实施中得到了实惠，操作人员和基层管理者对这些权利的变更，没有表现出任何的不愉快，甚至有些不知不觉。
    第三步是业务流程的变革。人们总是在寻求变革，但当真正的变革落到自己头上时却总会表现出反抗的姿态。信息系统的实施，最终要带来业务流程的改变、权力的再分配、资源拥有量的变化，这时往往会涉及到高一级的管理者的切身利益，这也是大多数业务流程重组流产的原因，信息系统也就因此不能真正发挥其应有的作用。
    在燕京，系统正常运行带来的成果大家都是有目共睹的，信息系统得到了公司各级相关部门的充分认可，具备了进行下一步业务流程改变的条件，适时调整信息系统模块及功能设置，把销售产品的价格管理、区域管理、回款管理、奖励政策等敏感问题纳入管理范围，实现对业务流程的梳理，最终实现了项目的目标。
    CIO只有正确地处理好了系统实施过程中信息管理部门与业务部门各级人员之间的关系，正确把握了不同阶段相关人员的心理状态，再加上相应的技术手段的应用，才能使系统顺利实施。试想，如果在信息系统上线时一步到位，直接提出对业务流程进行梳理的目标，会被认为是对相关业务部门的侵犯，会受到来自业务部门上上下下各级人员的阻力，系统成功实施的难度会加大，甚至失败。
    文武之道，一张一弛
    信息化过程中的阻力是来自多方面、多层次的。对不同层次、不同方面的矛盾和阻力要采取不同的方法进行化解。
    还是以燕京啤酒的销售系统为例，本来系统的操作人员全部是原来的业务员，绝大多数没有接触过计算机，而且有许多年龄偏大，文化程度也都不是很高，都认为计算机的使用，会使他们的工作岗位发生变化，大多数人存在抵触情绪，而这一部分人是将来系统的最终用户，他们的接受程度，往往决定着系统使用的成果。
    其实，对我们来说，这是一个从玩游戏开始的信息化的故事。为了引起业务人员的重视，系统上线前培训的第一课是销售经理的“动员”，动员很简单，最终归纳起来是五个字：“学不会下岗。”在这个强有力的动员令的作用下，人们的抵触情绪似乎没有了，但随之而来的是信心的缺乏。但随后的一节课过后，人们紧绷的脸都舒展开了，这一节课是教大家如何在计算机上玩纸牌。经过一天的“培训”，从来没有碰过计算机的手也能生硬地使用鼠标了。树立起信心以后的培训相当顺利，主要是一些计算机上基本操作知识的培训，最后的考试项目是在计算机上录入一篇100个汉字的文章，当所有的人都顺利通过了“考试”，大家会觉得“ERP很简单、计算机很简单”。知道自己不会“下岗”时，业务员对信息系统的使用几乎成了一种期待和一种炫耀，因为他们是第一批使用计算机的员工。随后的业务培训在岗位上进行，由于所有使用人员对业务流程非常熟悉，又对自己的能力充满了信心，几乎没有太大的阻力，公司的第一个信息系统就顺利上线了。
    文武之道，一张一弛。在我们的整个培训过程中，这一文一武都是不可缺少的。“打个巴掌给个甜枣儿”是人们对文武之道最精辟的理解。试想，在培训的开始阶段，如果没有“学不会下岗”这一“巴掌”，业务人员就不会对培训有足够的重视，而面对从未接触过计算机、文化水平不高、年龄偏大的业务人员，要求他们掌握计算机操作技术，只是一味地采取高压政策，丧失信心后就会产生逆反心理。这时就要适当地降低对技术掌握程度的要求，适时抛出“甜枣儿”，对系统应用后的效果和带来的好处加以灌输，同时设定一个可以看到、经过努力可以达到的目标。
    顺势而行，把握良机
    不同的发展阶段，信息化的需求在不断地变化。一般而言，财务管理系统—销售管理系统—采购库存管理系统—生产管理系统—商业智能系统，是企业系统的实施路线，这个顺序正是企业发展的不同时期的关注点。凡事要成功，就要顺应天时地利，信息化的过程中同样要考虑系统实施的条件，不可盲目贪大求全、急功近利，而当条件具备时也不要坐失良机。
    比如燕京在实施ERP系统时，惟独没有实施生产管理系统，也是由于当时条件的成熟。当时就行业来讲，实施生产管理系统还存在许多不能解决的技术问题和管理问题。两年后当其他所有的模块都顺利实施后，外部技术条件已经具备，企业内部管理也提出了“精细化”的管理需求。“切实改善业务流程、实行实时监控、加强质量控制、加强过程管理、加强成本管理、增强计划调度协调指挥能力”成为燕京的下一阶段的管理目标，更有其他应用系统对生产管理系统数据上的需求，生产管理系统的实施就成了必然，利用这个契机，建成了啤酒行业内第一个MES系统。
    再比如燕京信息部门成立后的第一项任务就是对一个MIS系统进行可行性研究。经过半年的调研，燕京信息中心写出了一份20页的报告，最终的结论是：“现在不适合实施。”当年很多企业在实施这个项目时都失败了，即使系统运行正常，也大多数成了“鸡肋”。现在看来燕京当时的决定是正确的，因为从外部环境、内部应用水平、管理水平、系统的成熟度、对系统的理解等多方面都不具备成功实施的把握。
    在自己做信息化的职业生涯中能实施一个大的项目，对许多CIO来说是个梦想，如果不能正确地对当时的情况进行把握，仅凭盲目的热情、一把手的支持去实施这个系统，结果肯定是失败的。这个失败不仅是一个项目的失败，也可能使公司决策层、甚至CIO自己对企业信息化的信心产生动摇。所以，CIO在实施企业信息化的过程中应该做到把握时机，有所为有所不为。
 

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