羚羊和狮子的故事，大家并不陌生：在非洲草原上，每天早上，有两类动物都在为自己担心——羚羊和狮子。狮子是草原上最强大最凶猛的动物，但它们也并不是高枕无忧，跑得慢，抓不到羚羊就会饿死；而羚羊作为弱者，跑得慢就要被狮子吃掉。
　　跑得快的羚羊和狮子都得以生存，我们可以理解成它们掌握了“核心技术”。企业也有弱有强，经受着弱肉强食的考验。现在，创新已经成了企业的核心，要想使自己的企业与其他企业区别开来，拥有别人所没有的优势，就必须具备这一点。
　　创新可以放在产品、业务模式、运营方法里面来做，但目前存在不同的理解，包括一些片面的观点，很多企业都认为创新就是“技术的创新”，这种看法有较大的局限性，我们需要用一种更广泛的方式来看创新。
　　中国CEO的差距
　　有关创新的话题，过去已经谈了不少，也有企业经常把它挂在嘴边。但问题的关键在于，我们如何更具体、更踏实地把创新的事情做出来。
　　在跟一些客户和朋友谈及创新时，我第一个建议是，把创新从一个想法变成具体可实施的项目，从公司里找一些切实的领域来做。可以做产品创新、服务创新、业务流程创新，也可以做业务模式以及管理文化方面的创新，等等。
　　不久前，IBM做了一项有关CEO的调查，我们咨询部门的合伙人亲自拜访全球700多位CEO，其中中国地区有46位。调查发现，中国的CEO对创新有如下理解：他们认为最重要的是产品与服务的创新——通过产品与服务的创新，可以提高市场价值以及在全球供应链里的地位。
　　过去跟中国一些CEO交谈时，我发现了他们对创新的一些共识。认为搞创新，就得把技术跟业务整合在一起，相辅相成。同时，他们也认为企业创新需要协作，涉及企业的灵魂、企业的文化以及企业的人才。
　　从上述来看，中国的CEO们跟全球CEO一样，没有什么差别。那么，中国CEO跟其他国家的优秀CEO是不是没有差距了？如果存在差距，究竟体现在哪些方面？
　　调查问卷显示，中国的企业比较专注组织结构、投资管理、业务分拆方面，如今天要拆分一些业务，明天又要买进一些业务。他们认为，这些才是公司重要的事情。而与此同时，有3个很重要的点，中国本土企业没有想过，没有提过——即使用第三方的运营服务、本地外包、离岸外包。
　　由此可见，在创新的想法里，中国企业还是停留在“我要创新”，我要改变“我的组织”，我要改变“市场结构”，即决定哪些生意撇出去、要买哪些东西进来。而国外的CEO们则是比较平衡一点，有多元化的看法，他们开始想“我要不要别人来帮我做这个事情，让别人来帮我做运营”。就像孤军奋战与协作作战，后一种方式肯定更加高效。
　　要想使你的企业与众不同，必须做好两件事：一是为客户量身定制服务，即竞争对手所不具备的服务；二是降低价格。以IBM为例，我们能为客户开发和销售具有出色特性、低廉成本的产品。强大的Cell处理器（索尼PlayStation3游戏机的引擎）就源于索尼、东芝和IBM工程师5年来的精诚合作，这种新型芯片在图形应用方面的性能能够达到微机处理器的50倍。这主要归功于其专为网格计算而设计的独特架构，它能够使从消费电子产品到超级计算机的各类设备，共享网络上的计算资源。
　　用智能化手段监控国际货物运输，IBM也取得了不错的成绩。嵌入式计算满足了国际运输和物流公司对GPS和移动通讯技术的需求，使其能够更好地控制货物运输。IBM与马士基物流公司合作开发的此项服务，在满足全球航运不断增长的可见、可靠和高效需求的同时，也满足了政府对安全的新需求。
　　对CIO们的忠告
　　我对CIO们有3个建议：把你的部门变成一个创新的部门；从基础架构里建立一个适时、灵活的架构；选择一个优秀的协作伙伴。
　　至于CIO们如何将IT部门变成创新部门，我认为最重要的是改变IT的业务模式和注重观念的改变，特别是国内的CIO们，他们往往更加关注技术本身的发展与变革。而我的建议是，必须注重观念的改变，也就是改变IT文化和IT部门的文化，使之变成真正以客户为中心的部门。
　　CIO一般要面对两种客户，一种是企业真正的客户，这个比较容易理解，关注自己所做的事情，帮助公司把客户服务得更好。但不要忘了，还有一种客户，就是公司里的其他部门，CIO需要更加关注IT部门跟其他部门的关系，建立一个良好的管理体系。要做好这一点并不难，难在你愿不愿意把这些人也当成你的客户。
　　以上这两件事，CIO们若没有考虑清楚，先不要贸然跟CEO谈，直到想通了怎么样做，你才可以跟CEO商讨，开始把流程改变。我认为，这才是真正的“以客户为中心”，这个观念的改变很重要，将会让CEO跟CIO的工作更加紧密，也会让IT部门跟其他部门的合作更密切。
　　观念正确了，接下来CIO们需要技术上的保障。CIO、技术人才需要关注两个技术方向：一个是SOA(服务导向架构)，一个是虚拟化的技术。
　　IBM就在北京和上海建立了自己的研究院、创新中心和开发中心，成立了服务全球的SOA中心，有近2500名最顶尖人才帮助IBM开发最新的技术和产品。但是，我还是一再向他们提出忠告——不要把自己关在象牙塔里，希望他们可以出来跟客户一起解决问题。
　　对中国很多企业来讲，未来充满很多未知数，但是有一点大家都知道，在企业发展的过程中，一定会有很多转变。当前，中国企业很多IT应用的建立是分散的，不管是地区的也好，部门的也好，都没有足够的财力把过去没有做好的事情重新来一遍。怎么办？唯一的方法是运用最新的技术，能够容许你有灵活的发展空间，迅速地整合你的资源，让你有办法提供竞争中最重要的一件事——与客户共享信息，让他来选择。
　　当然，CIO们还需要注意——寻找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO谈到，有许多采购方面的规则一定跟流程有关，如果帮助企业发展，企业的IT不能永远停留在怎样采购最便宜信息的水平上，而是怎样找一个协作创新的伙伴。
　　但是下一个问题会接踵而来：谁是你的伙伴？这是必须思考的事情。
　　忌好高骛远
　　在交往中，我发现一个很关键的问题，中国企业家有些过于急切，认为企业的创新越多越好，刚起步就打起了组合拳。
　　其实，依照我的经验，对创新的理解可以用两个字来概括，就是“简单”。特别是刚开始创新的企业，更应该删繁就简，成功的几率才会大。比如IBM在供应链的创新上，经过改善后的供应链，仅此一项每年就可为公司节省几十亿美元。
　　创新，首先得有个目标，也就是选定一条路，一直走下去。但在选择这条路时，不能因为个人喜好，掺杂太多主观因素。而要全面分析企业的竞争优势，通过与别的企业对比，找出可以建立的竞争优势。如果喜欢什么就做什么，盲目行动，很容易陷入被动。
　　接下来，得设计一条创新的路线图。光优点比别的企业多，还远远不够，这种“优点”有可能是死的，不一定能给企业带来多少回报，必须设计一条创新路线图，有的放矢。
　　在路线图的设计过程中，有一个很重要的环节——你有没有适当的资源、人才来帮你完成这件事？如果自己完不成，这时就要开始考虑寻求外界帮助。
　　当然，最重要的就是执行力，要不一切都流于空谈。当你决定要做某事时，就要把它拆解成几个小的部分，每天定期去追踪。CEO以及公司高层追踪的事情，不能交给别人去做，特别是你认为对未来竞争很重要的事情，必须亲自去抓。IBM在中国跟很多企业合作过，得出这样一个规律：一件事最后成功与否，关键在于领导有没有亲自去抓。
　　还有一点也不能忘记，在中国，企业想要做好某件事情，一定要通过互相协作。这个“协作”，不一定是说跟外面的企业合作，同时也有公司内部跨部门、跨地区协作。
　　可以这样说，IBM不再是“计算机公司”或“服务公司”，甚至不再是“IT公司”。在IBM的历史上，现在也许比以往任何时候都更能称作是“创新公司”。而且，此时的IBM是很多公司的创新伙伴——创新不再是一个公司自己的事情，更多的是合作创新。
 

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