张君峰是福建一家中大型饮料公司的CIO，自从公司上了ERP项目，他简直变成了一场浩大战役的指挥官。

    ERP项目几乎涉及到企业的方方面面，譬如销售管理、财务核算管理、采购管理、存货管理、生产管理、人事管理、成本管 理等。又是系统选型、硬件搭建、软件安装，又是数据调配、上课培训，忙得他团团转转，焦头烂额。项目建设时间已有6～7个月，然而情况比张君峰预计的还要复杂得多，什么时候完工仍难料。这使他有点心恢意冷。

    张君峰明显感到，“21世纪人才最贵”也是“最缺”！人才瓶颈如今已经成为公司ERP项目面临的最大挑战，公司人员层次参差不齐是张君峰面对的一个很大的现实问题。由于项目小组成员来自不同的部门，非常习惯站在各自部门的角度提出问题及解决方案。因此，项目组的协调工作难度很大，总是沟通再沟通，但是意见始终不统一，使整个项目一再停滞、计划延迟。

    更令张君峰头痛的是，整个项目碰到严重的“人才瓶颈”。实施ERP前，IT部门有9人，现在虽然增加到19人，但手下多是一些软件初级人才，或是“纯学者型”，在“硬技能”（包括语言技能、服务交付能力）与“软技能”（包括实践能力、动手解决问题能力、项目管理技能等）方面均有较大缺陷，挑不起大梁。

    其实，像张君峰这样在信息化建设时碰到“人才瓶颈”及管理困惑的CIO，在业界是屡见不鲜的。如何管理这些瓶颈型员工，以让ERP项目早日完工上线？

    瓶颈产生的原因

    对企业而言，所谓的“瓶颈”就是一道关口，通过之后便是出路，但是如果没有找到正确的方向就一直被困在瓶颈处，人才往往是信息化项目的“瓶颈”。对IT员工个人而言，“瓶颈”是让自己停滞不前的关口，员工要想寻求更大的发展就必须想方设法找到解决瓶颈、突破关口的办法。

    在企业信息化建设项目中，瓶颈型员工呈现出增多的趋势，这其中有多方面的原因。

    一是IT员工技术能力低下，技能单一，动手解决问题的能力差，对岗位难以胜任，不适合从事复杂的技术工作，难于再跨越; 二是IT员工技术较好，但工作态度不好、责任心差，不认真完成企业交待的任务，甚至成了信息化建设的“刺头派”，难于再管教; 三是一部分IT员工过于保守，虽然技术尚可但公关能力十分薄弱，难于挑战像ERP这样涉及方方面面、复杂重大的工程，无法与其他业务部门沟通融合，造成项目停滞、计划延迟; 第四，还可能是项目的管理流程或是企业领导、CIO自身决策出了较大问题，比如任务不明确，计划不合理，使IT员工在执行的过程中无法按流程执行、完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。

    因此，要解决瓶颈型员工遇到的种种问题、有效推进信息化建设，必须分析原因找出症状，然后对症下药，才能“药到病除”。

    五大解决之道

    在长期担任IT管理职务的过程中，CIO不可避免地要与完不成任务、绩效低于实际能力、态度不端正的员工打交道，这是一件很困难的任务。但是，你仍然需要去与绩效较差的员工面对面地沟通，纠正他们的缺点，启发或教育他们，帮助他们成长，甚至最后不得不解雇他们。

    其实，在企业的信息化建设中，出现瓶颈型员工是正常的。作为管理者，CIO要认识到瓶颈都是相对的，而且瓶颈并不是永恒的，是可以改变的。重要的是，CIO要找出制约因素，制定相应的消除这些制约因素的措施，疏导瓶颈型员工，也许一次正确的疏导、改造将带来“颈喷革命”，瓶颈将不复存在。

    1．全面解剖IT人员现状。一是判断分析项目成员中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力强、哪些能力较差、哪些不适合从事复杂的技术工作，然后CIO要“因材施教”、“因地制宜”，将这些技术人员派往相应匹配的项目岗位; 二是判断分析项目成员中哪些IT人员属于进攻型的、哪些属于开发型的、哪些属于保守型的，CIO为此对技术人员、企业IT整体建设进行分析、评判，为以后内部的人员配置优化提供思路; 三是CIO要根据以上两点，最后确认哪些是真正的瓶颈型员工，哪些是边缘型员工，哪些是绩优型员工，这样可以为下一步岗位变动、技术调整、推进IT建设做好基础。

    2．将改进的责任交给瓶颈型员工。对本部门的员工及项目成员进行全面分析、检讨、筛选，原则是不选择不了解的成员，不选择瓶颈型的员工。如果已有此种类型的瓶颈员工，要找到其制约因素，消除制约因素。如果员工表示会更好地完成工作，就要求他提出行动计划，并给他提供必要的帮助。CIO可以推荐他阅读图书、参加培训或与他人交流，并运用沟通技巧来影响他，让他早日突破“瓶颈”，赶上进度。

    属于能够通过培训和辅导，最终胜任的，要尽快安排时间进行培训和辅导。员工的自身素质短期内不能改变，一定期限内达不到效果的，就应该立即调换岗位，赶上进度，这一点不应含糊。

    3．建立IT员工绩效评估考核机制。要对来自各个部门的所有项目成员，重点是自己部门的员工，合理制定定员定量标准和竞岗办法的考核机制，进行岗位动态考核。包括月、季、年度考核，都需要对IT员工的业绩、素质、技能等进行评价，均应从德、能、勤、绩四个方面全方位进行考核，但重点是考核工作实绩。

    可将大的目标分解成几个小目标进行考核，然后以考评和考核结果为依据，重点对瓶颈型员工的职、岗、薪进行调整; 也可实行内部淘汰办法; 还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗的技术人员，进行转岗或培训。对不服从者或经转岗、培训后仍不胜任的瓶颈员工，可与之解除劳动关系。

    需要强调的是，企业要有目的地建立岗位轮换制，以培养既懂IT技术又懂管理、且谙熟业务的复合型IT人才，以避免缺陷型、瓶颈性的员工过多出现。

    4．辅之以适当的激励机制。光对瓶颈型员工进行考核是不行的，还应将项目完成的好坏直接与个人收益挂钩，辅之以适当的奖励机制，激励瓶颈员工早日提升与完善自己。但仅有经济激励仍是不够的，运用一些非经济激励措施，如: 高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给予培训深造的机会等，会很好地激发包括瓶颈型员工在内的团队成员的工作热情。

    5．做好项目预案。项目的管理流程或是企业、CIO自身决策出了较大问题时，会导致瓶颈型员工的出现。因此，CIO在项目前期论证、确定技术方案时，应认真地、广泛地听取项目成员和其他员工的意见，反思项目操作流程中哪个环节会有问题，找到问题后与执行员工有效沟通，以使项目顺利进行。

    同时，要重点精心策划，做好各种项目预案准备，进行危机处理，有备而来地解决信息化建设中的系统选型、数据整理、硬件搭建等可能出现的各种问题。一旦出现意外，就可以凭借做好的预案迅速应对，调整项目内容、工期、方法，继续推进IT建设，以免使IT员工在执行的过程中遇到无法按流程执行完成任务，于是成了被动型的“瓶颈”员工。

    无论哪一类管理方法或体制，都是要解决瓶颈型员工遇到的种种问题，有效推进信息化建设，逐步形成IT项目成员能进能出、职务能上能下、工薪能升能降的用人和分配机制，确保IT每个年度都能有效支持企业业务的成长。（作者单位: 厦门合强软件公司）
 

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