调查显示，2007年我国政府采购中IT软硬件所占的比例为15%～20%左右，与西方国家政府采购额通常占GDP的10%～15%相比，我国政府采购在2007年仅占GDP的1%～1.5%，市场增长空间仍然很大。我国政府采购目前处在迅速发展阶段，将呈现持续增长趋态势。

    国内许多企业在重大项目投资、采购上，也日益走上规范化轨道，制度逐渐健全。近年来，我国企业信息化建设正如火如荼展开，方兴未艾、商机无限。据不完全统计，2007年，我国企业IT投入共1500亿元左右，其中硬件、软件约1200亿元，IT 服务近300亿元，而且今后几年将以16.45%的年复合增长率增加。

    随着党政机关、企事业单位采购规模的日益扩大和招标采购方式的不断规范，参与招投标已成为众多IT厂商的销售手段之一，成为广大IT厂商获得党政机关、企事业单位采购合同、拓展业务、扩大收入的一个越来越重要的渠道。

    因此，面对日益庞大的IT采购市场，招投标已成为一种采购惯例， IT厂商在投标中运用了哪些窍门，才能在竞争激烈的招投标中获取定单？投标过程中的适时决策和技巧运用对于能否中标、能否取得更多利润起着举足轻重的作用。CIO们如果充分了解了投标方的惯用技巧，就能知己知彼，一方面更加顺利地进行项目招标; 另一方面能够保证自己不被外力左右，公正公平地选择更适合自己的产品。以下就是投标方常用的一些技巧。

    1. 熟知关键指标

    一般我们不赞成IT厂商与采购方私下接触，达成某些不光彩的协议，谋求不正当中标，但是招标方通过正常途径寻求采购方的主要招标意图与倾向还是必须的。考虑到招投标是复杂重要的项目，涉及到方方面面，投标方常通过社会专业中介机构、网上溢价、资料查询、市场分析、标的价格波动等来科学、精确地了解关键性指标，预测出某项招投标的“底价”，以提高招投标的中标率。

    目前国内党政机关、企事业单位主要采购策略有询价采购和公开招标两种方式。询价采购的具体做法是通过网络广泛“询价”，要求采购人向三家以上的供应商发出询价单，对各供应商一次性报出的价格进行比较，最后按照符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，确定供应商; 对超过10万元的项目，一般党政机关、企事业单位会采取公开招标方式进行采购，就价格、设计方案、技术规格、服务等，与不少于三家供应商谈判，最后按照预先规定的成交标准确定供应商。

    对于CIO来说，在前期产品调研和需求分析过程中，如果能多方接触到厂商，对各种产品有比较全面的了解，通过对投标方的一些成功案例进行研究，对自身也会有很大帮助。

    2. 做好价格文章

    IT厂商在投标中能否获胜，一个最重要的决定因素就是投标报价有否有优势。在评标过程中，投标报价在评标因素中所占的比重一般为30%～40%，个别项目高达60%。

    目前国内采购法规定了五种采购方式，定点采购现在较为少用，询价采购是同等条件下最低价中标，竞争性谈判则要有几轮报价，而邀请招标、公开招标投标报价则是惟一、一次性的，不允许任何人在评标过程中就价格与投标方案进行继续谈判。

    在实际招标中，如果招标方所采购的软硬件产品较为简单、对其技术性能、质量没有特殊要求，价格基本上就是评标时的惟一考虑因素，在IT技术条件均满足招标文件要求时，投标价最低者即为中标者。如果采购较复杂贵重的或有特殊技术要求的软硬件，招标方一般采用综合评价法评标: 对价格因素和非价格因素，按照招标文件中规定的评价标准，折算为货币或分数，量化后进行加权平均。因此，投标者普遍都把招标文件中规定的投标价格的评定原则和方法了解得很清楚，然后确定适当的利润率，有的放矢地报出适中的投标价。由于投标报价是一次性的，开标后不能更改，因而IT厂商的投标报价往往一步到位。

    CIO可以利用投标方相互间的竞争关系，选择性价比更高的产品。同时也应根据自身实际情况，确定合适的招标方式。

    3. 组建独立团队

    面对流金淌银的采购市场，有的IT厂商建立起了独立的采购团队，专攻目标市场，形成采购方面的集中优势。比如成立投标工作领导小组，由公司市场总监任组长，大客户经理、客户服务部等相关部门为组员，开会确定分工和进度安排，责任到人。让他们的投标活动规范、高效、有序地展开，大家各司其职、分工合作、业精于专，减少出错率，提高中标率。某些厂商每天都会安排专业人员到各类专业招标网上寻找采购信息，收获不菲。

    其实CIO也不必视其为洪水猛兽，为了避嫌一味回避，不接触投标方，因为这类IT厂商对市场信息和产品的把握是非常准确的，CIO可以通过他们获取更广泛的意见，但要保证自己有一定的鉴别能力。

    4. 联合投标

    在越来越密切的经济一体化格局下，单打独斗的竞争方式和观念日益显现出诸多不足与劣势，在技术含量高、资金资源较为密集的IT项目投标中，投标方常采用和优势企业强强联合的策略组成联营(合作)体，实现优势互补，可以大大提高中标率，同时获得最好的项目收益。因此当一家IT厂商实力不足，或投标风险较大、难于确定时，在采购投标中常对外实行分包，选择分包商，由几家企业组成联合体并签定联合协议，以一家企业为主体进行投标，中标后按照协议与其签订分包合同，商定方案后同时进行实施。

    比如一家政府单位招标办公自动化建设，不但需要OA软件，同时也需要考勤机、PC机、打印机等整套设备的提供，这单凭OA商一家之力可能无法做到，也难于中标，就会出现OA商与耗材商串联投标的现象，不管招标方最后取谁，大家都是赢家。

    5. 欲取先予

    有的投标方主要以低价优势取胜，不惜价格大战“摧毁”竞争对手，即为了占领某一市场或为了争取未来的优势，宁可目前少盈利或不盈利，或采用先亏后赢法，先报低价，然后利用长期收取服务费等方法获利。为了顺利胜出，某些厂商甚至提供超出投标文件服务条款要求的售后服务，例如提供周边设备、延长服务时间等，以获最终的认可。

    某些实力强大、资金雄厚的IT厂商有时会采用此法，但要求IT厂商拥有很强的风险掌控能力。

    此种方法被形象地称为“放血法”，价格低诚然是好事，但CIO们则背上了更加沉重的责任，要督促项目保质保量地顺利完成，还需要在后续的服务中做好充分协调与监督工作。

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