2005年9月底，做了短短7个月信息中心主任的高鸿波有了新头衔——铜牛信息科技公司总经理。依靠铜牛集团多年来的信息化成果, 独立的信息科技公司成为IT供应商，成立两年来已经赢利近300万元，成为铜牛旗下一个新的利润增长点。

    高鸿波1999年加入铜牛集团，目前既是铜牛集团信息中心主任，也是铜牛信息科技公司的总经理。8年来，他见证了信息部门发生的种种变革：从伸手要钱，到自给自足，再到年赢利过百万；从信息科，到信息中心，再到信息科技公司。无论是体制，还是地位，信息部门终于从幕后走到台前。

    告别附着体时代

    大多数信息中心作为一个辅助部门，本职工作就是配合好业务部门，铜牛信息科技公司成立之前，信息中心的主要任务也是如此。在铜牛集团一把手的重视下，铜牛集团600万元资金投入有了不错的产出，信息化成果应用到集团内部经营管理中。

    铜牛集团旗下的9家企业、6个生产基地，就是各类软件的一块块试验田，在“试用”后能及时得到使用者的反馈信息，以便及时更改、修正，最终让实验品逐步走向成熟。

    自主研发的ERP、SCM和MES等软件先后被列入“北京市制造业企业信息化示范工程”，并得到专家和同行的一致认可。

    既然前期的投入有了成果，并且得到专家肯定，为什么不能拿出来走向市场，让更多的纺织企业套用呢？更何况，这样做的结果有利可图。

    在原有人员基础上又不断“招兵买马”后，2005年9月铜牛信息科技公司成立了，信息中心和信息科技公司实质上“一套人马，两重身份”。

    天时、地利、人和，时机成熟之后，信息中心走上独立经营的道路。

    那么，在信息化建设初期，为什么不选择现成的软件而自己开发？高鸿波介绍了两方面原因。

    一方面是自己研发的产品更能方便企业，其实一个大型企业购买软件公司开发的软件并不一定合适，维护费用高不说，响应速度也太慢。如果是自己研发的产品，不仅为企业量身打造了软件，还能把这种拥有自主知识产权的纺织行业软件推向同类企业。

    另一方面是因为纺织行业市场前景广阔，随着纺织行业竞争加剧，纺织企业的信息化需求会越来越旺。除了一些公用的财务、管理软件，纺织行业的应用软件需要专业化，具备相关行业背景和价格优势的软件公司当然就成了这些企业上软件时的首选。

   另类软件推销员

    如果一家软件公司的推销员不但懂IT，而且张口就能说出类似“飞票”、“洗水”等行业术语，甚至能和那些车间的老师傅们聊业务聊得“眉飞色舞”，这样的软件推销员谁会拒之门外呢？做软件的不懂业务，做业务的不懂软件，沟通问题成为软件企业和用户之间的一道障碍。

    铜牛信息科技公司的营销人员很多都是一线的纺织能手。由于熟悉纺织业务的每一个流程，他们很容易拉近与客户的距离，让客户产生亲切感。2006年12月推出“易纺”品牌系列软件，在近半年以来的市场开拓中先后签约六家大中型服装生产企业，为这几家企业提供了易纺软件产品和实施服务。

    纺织行业有别于其他行业的一个明显特征就是生产流程难以监控，尤其是对于订单合一型的生产。比如说生产衣服需要织、染、缝三道工序，但是一件衣服生产到具体哪个程序了？未缝完的衣服是只完成了领子还是就差最后一道扣子？无人知晓。MES系统是按照生产的流程将载有各种生产信息的条形码制成飞票，流转于相关工位上，各生产工序出入口配有手动条码扫描器，这些条码扫描器通过 EtexSoft 系列信号控制器连接到车间监控的服务器上，实时反映生产进度情况，掌握各项作业的实际工时耗用情况。

    ERP是从企业管理角度应用的，更多的是被管理者应用，而MES更多的是被一线的操作工人使用。比如某家工厂从国外接受了一个1000万元的订单，ERP的任务就是从一个大的生产计划细分到各个不同的部门，以便各个部门安排生产，而MES则把车间生产线上负责每一道工序的一线工人联系在一起。

    模式能否推广

    随着信息化基础建设的完善，信息中心的变革是大势所趋。

    在国外，这种“由企业信息中心独立出来的IT 供应商”商业模式并不鲜见。早在十几年前，类似飞机制造、金融、航天测绘等行业软件供应商就是从某个特定的企业剥离出来的。行业门槛高，要求软件供应商也必须了解行业背景、熟悉业务流程，甚至比专业人员更加专业。特殊的行业背景是这类商业模式产生的根本原因。

    就商业模式而言，一套班子两块牌子的模式，对大中型企业的信息中心来说，不失为一个不错的出路。从近几年纺织行业信息化投资规模看，动辄数百万甚至千万元的资金“只出不进”；从信息中心的角色定位来看，一个辅助部门很难在快速发展的企业占有一席之地; 从外部环境看，在IT外包市场逐渐成熟的环境下，以“利润最大、成本为小”为使命的企业完全可以丢掉庞大的信息中心。

    一些信息化起步早的大型企业，早在几年前就开始探索一种全新的信息中心发展模式。宝钢、中远集团、中信集团、中铁信、江苏仪征化纤公司等大型企业先后走上了变革之路。纺织行业的江苏仪征化纤公司信息中心体制改革就比较成功。由于之前没有管理职能，信息部门间协调能力有限，于是成立了信息系统管理部，与信息中心一套班子两块牌子。在具体执行中分工明确，技术科主要承担管理的职能，网络室、软件室等主要承担对内对外IT服务的职能。

    那么，这些成功的模式是否可以被其他类似的企业模仿呢？高鸿波认为，信息中心从一个辅助部门到独立的软件公司，需要以下几个条件：一是信息中心要有一支实力很强的研发团队;二是软件公司一定要有自己的拳头产品；三是要立足某个行业的信息化，尽管市场上的软件公司众多，但是扎根于某个特定行业，并且具有深厚行业背景的软件公司并不多。

   “越来越多的中小纺织企业注重利用信息技术提高管理水平，而大型纺织企业多年来积累的信息化成果正好可以被中小企业利用，从而避免重复投入造成的浪费。”铜牛集团副董事长张为民说，“我们要抓住这个机会，争取成为纺织领域知名的IT供应商。”
 

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