在中国信息化建设热火朝天的背景下，是CIO们忙碌的身影。正如早期无声电影记录下来的工业化大生产时代人们的动作，在今天看起来好像都是在用“快进”键播放一样，今天的CIO在信息时代也是行色匆匆。一个个新上马的项目、一桩桩来自业务部门的新需求、一项项最新的IT技术，让CIO们忙得不亦乐乎，也使得企业IT建设的速度丝毫不亚于中国的GDP增长速度。
    CIO们很忙，对时间的有效管理对于他们来说变得更加重要。管理好时间，对CIO来说，已经不仅仅是其提高个人工作效率的一种有效途径，因为作为部门管理者和企业决策参与者的CIO，时间管理，已经与沟通管理、质量管理等一系列的管理问题紧密联系起来。
    CIO如何管理时间？ CIO的时间与哪些人、哪些要素关联？在时间管理中，他们遇到了怎样的困难？这些问题都是CIO INSIGHT与CIO们共同关心的。
    本期，CIO INSIGHT邀请到了3位IT主管和一位企业管理培训专家，共同就CIO的时间管理问题展开讨论。他们是新东方教育科技集团信息管理部总监官冲、新光饰品有限公司信息总监张朝阳、上海纺织集团信息科技部总经理李小山，以及北京知讯力企管顾问有限公司总裁刘敏兴。
    首先，我想问问各位CIO，你们目前是如何安排好各自的时间的？
    李小山：每天白天，我会做很多“救火”的事情，并以此为主。晚上下班之后的一个小时，我会做一些连续性和条理性比较强的事情。对我来说，一个小时已经算是一大块时间了。每天白天我常常要参加各种各样的会议，另外还有一些紧急的事情，时常打断我的工作，使我不得不离开座位。因此，我的白天时间变得很零散。相反，下班之后，由于不会被人打扰，我的效率反而很高。
    造成这种状况更深层的原因，我觉得主要是由于CIO与各个部门、上下级乃至外部的沟通非常频繁。但是说实话，这种沟通中，有些是我愿意的，有些是我不愿意的。例如一些厂商来推荐我们兴趣不大的产品，我就会比较反感，但我总觉得不好粗暴打断人家，这种事情占用了我不少时间。
    官冲：对我而言，时间的安排与项目推进的过程紧密关联。在一个项目立项初期，我很难有一个很紧迫、严格的时间表，因为此时我的主要工作是项目调研，会见IT供应商，了解他们的技术和解决方案，时间安排上会比较灵活。
    一旦项目方向确定，开始细化项目方案，我就会开始制定一个严格而详细的时间进度表。这个阶段，我们要完成招标、选型、需求调研、确定项目周期，以及开发、集成、测试、上线等一系列具体的工作，时间管理相对严谨。
    从两位的谈话内容中我发现了一个特点，那就是CIO的时间与业务部门、厂商等很多元素有关系，CIO的时间表里涉及到了很多“别人的时间”，这会不会给CIO的时间管理带来难度？
    官冲：的确，CIO这个角色最重要的作用是协调，以确保各方面资源按照进度推进项目，因为任何一个项目都不仅仅是信息的项目，它一定会与企业的流程相关，与企业的物流、信息流、管理深度契合。CIO时间管理的很大一部分是要找到一个让各方都能接受的时间安排。
    如果说CIO的时间管理与其他职业相比有什么显著特点的话，我觉得那就是CIO的时间表“接口”更多一些，需要协调的人更多一些。
    李小山：我同意，时间安排不是件简单的事情。做CIO工作时，想要像学生或进行开发工作那样安排时间，是不太可能的。CIO的岗位本身就是建立在一个网状连接的基础上的，这个职位跟其他人、其他的部门交叉很多，时间管理的困难就在这儿。
    听起来CIO有点像“蜘蛛侠”了，那么应该如何协调好各方的时间呢？
    张朝阳：我认为，由于CIO扮演着协调者的角色，所以在与业务部门合作完成项目的时候，首先要让大家对“哪些事情最重要”形成共识。当大家对重要事项有了统一观点时，就会更容易防止CIO的时间表里出现过多地紧急却不重要的事情，也避免大家过多相互打扰。
    官冲：我想强调的是，参与项目的各方都要充分重视时间的紧迫性。毫无疑问，CIO应该保证IT项目在最终期限前完成，但其他参与部门对IT项目完成的时间观念可能并没有IT部门那么强，有可能会拖延。所以CIO要学会“压缩时间”。比如，我会告诉所有其他部门的配合人员，在IT项目最终期限前的几天完成配合工作，也就是在项目最终期限前，留出一定的富余量，作为给项目配合者的最终期限。
    实际上，这留出来的几天时间，是作为跟其他部门“讨价还价”的时间。因为别的部门很可能由于种种原因，直到最后几天还没有完成需要完成的配合工作。这个时候，如果IT部门没有足够的能力督促其尽快完成，那么就得请公司的最高层领导对其施压，但施压见效也需要有个过程，此时预留的几天时间就派上了用场。这是一种策略，是想要项目顺利进行所必须的管理手段。
    不知道是否可以这样理解两位的发言，那就是CIO要尽量站在企业的整体高度，发挥在时间管理上的主动性，甚至起到带领其他部门领导的作用？不过，我也有担心，因为很多CIO目前在企业中的地位并没有达到应有的高度，想要发挥主动作用不会很容易吧？
    官冲：在业务部门看来，他们最重要的任务当然是完成业务指标，而IT部门要求配合的事情，在他们看来并不紧迫。
    李小山：对。我认为，实际上IT部门目前很大程度上还是一个支持部门，很难起到引领作用。大多数时候，他们还是在问其他部门有什么需求，而不是告诉他们应该有什么需求。现在我们主要还是在做技术活，去理解别人的思路，而不是做创新性的工作，也没有主动关注同行业的案例，主动思考并告知业务部门应该有什么需求。现在的各种需求都是客观存在的，而不是被发现的。
    因此，IT部门的工作很多都是在别人的驱动下进行的，这直接导致了IT部门变得被动、繁忙。但我想，如果IT部门今后有能力让其他部门，甚至整个企业跟着信息化的脚步前进的时候，CIO在项目时间上的主动性就会更大一点。
    官冲：我希望业务部门认识到，在T对企业的未来发展的重要性日益提升的过程中，IT项目对企业来说也越来越成为一种刻不容缓的工作。所以我想补充一点的是，要想让其他部门积极配合IT部门的时间安排，你先要让大家知道这么做是有好处的。
    举例来说，IT部门为业务部门建设了一套系统。如果业务部门在使用信息系统之后的工作效率提高了50%，他们就会很高兴。因为效率提高了，他们就可以有更多的时间做别的事情。在配合项目建设过程中也许要花他们几个月的时间，但是在几个月之后，系统上线了，可以把成倍的更多的时间再还给他们。这个时候，如果业务部门再遇到IT项目需要配合时，他们才有可能做出“全力支持，第一时间响应”的姿态。
    其实就是要让业务部门觉得花费在IT项目上的时间有价值、有成果。但是反过来，如果我们上了一个系统，不但没有什么价值，反倒使得他们不得不增加了两个人员，他们肯定就没有什么积极性了。
    因此，CIO要想让工作进度顺利推进，IT部门就要了解业务部门的心理，要揣摩这个系统到底对业务部门有什么帮助。如果上系统并没有让大家觉得效率提高或省力，谁会支持你呢？
    大家谈了这么多，我想请刘敏兴老师谈谈，你对CIO所应具备的时间管理能力有什么独到的见解？
    刘敏兴：时间管理针对不同的人、不同的职业是有所不同的。CIO是一个很有特点的人群，但是仍可以用管理的五大功能来分析CIO时间管理的特点。管理的五大功能分别是：规划、组织、用人、指挥和控制。我们分别从这五个方面来谈谈CIO的时间管理能力问题。
    首先是规划，CIO要能从战略角度和策略角度做出长、中、短期规划；其次是组织，就是要激发被领导者的潜力并使其良好配合，要做到对上、对下，对左、对右，对内、对外，都要称职；再次是用人，CIO要面对的不仅仅是硬件、软件，更多的，他们是要与人打交道，所以他们要学会如何让部下、同事按自己的意见行事，还要能够把适当的人放在适当的位置；然后是指挥，这实际上是一个授权的过程，这个过程的要点在于正确激发被授权者的能动力；最后是控制，就是每一个人全方位地做到控制与清理。这五大功能在时间管理中都有体现。
    CIO常常被人戏称为“ 救火队员”，会有很多突发的、计划之外的事情找上门来。这必然会对既定计划以及时间的管理产生影响。CIO应该怎样避免过多担当“救火队员”的角色？
    官冲：需要“救火”都是因为出了事情，不可能一个项目刚上就有火要救。但我觉得是否需要“救火”实际上跟企业IT的成熟度有关系。拿新东方来说，随着公司管理制度的日渐成熟，救火的事情正越来越少。
    很多的“火灾”是由过去工作的疏忽造成的。所以，CIO要想把时间规划得更好，就不能让以前的事情成为包袱。说实话，你不会有更多的时间去处理以前的事情。一定要把隐患在你做这些事情之前都考虑好，防止隐患的发生。否则，一旦出现问题，就需要弥补，而这些问题弥补起来并不简单，甚至有可能越补越大。
    官冲提出了避免经常“救火”的方法，是不要给以后留下“包袱”，要注意工作质量。大家还有什么好方法吗？
    张朝阳：避免为“救火”奔忙，就要求我们进行质量的保障，现在我们的保障方法最重要的就是文档管理，对于新光集团来说，每一个项目的计划阶段开始就要做文档。文档的内容很多，比如在分工过程中要将分配开的任务形成任务书，每一个会议或小项目完成后要有备忘录，具体工作之后还要有书面的总结。以一个编程项目为例，在编程项目开展之前要把系统的分析、可行性分析、技术分析，技术实现的难度预计出来，项目完成之后，要总结并写出说明书，然后将各类文档归档并分类管理。
    这些文档，特别是说明书性质的文档，也是从整体上为企业节省时间的方法。因为形成文档之后，后来者或者项目的其他参与者可以依照这个文档，很容易地继续推进项目。
    官冲和张朝阳都提出了很好的建议。接下来我想问一些细节的问题，很多人在管理时间的时候都有时间表，这个时间表，大家会排得很满吗？
    官冲：我不太赞成排一个很满的时间表，因为有时候CIO时间表上所列项目的变化会很快，经常会遇到在一个项目过程中，突然有更重要的项目要做。如果时间都已经满了，该如何应付呢？
    CIO处于管理职位，他们不像程序员，不是每天要写多少代码，所以时间表也不一定会列得那么细。有时候，列出一周要完成的几件大事就OK了。如果你将自己的时间表从早上九点到晚上八点都安排得很满，那你就只能是“顶着时间表”拼命奔跑。
    李小山：我现在也是每天都会留一点空闲时间出来。原因之一是，每到下午三四点，我会发现自己的工作效率有所下降，由于身体和大脑疲劳，脑子转不动了。不过，在此之前，我的时间安排还是非常紧凑的。
    张朝阳：我想从目标间隔的设定角度谈谈这个问题。每个项目，包括个人的时间表里，都会有很多目标。我认为目标的设定要有弹性。举例来说，如果一个任务要3天完成，目标的完成要给出4至5天的时间，但是，前3天的工作一定要安排得比较满。
    之所以要给时间表留有余地，一个原因是CIO要对项目负责任，考虑到一些不可预估的影响，以及避免项目拖延对其他部门造成影响；另外，这也是调节疲劳的一种方法，项目与项目之间应该有时间间隔，每个里程碑达到之后，应该做出适当的调整。这样做的好处是，从长期来看，CIO投入每个项目时精力都能相对饱满，增强了持续工作的能力。这就像军队打完一个硬仗都要有调整一样。
    刘敏兴，你作为时间管理方面的家，如何看待CIO工作的饱和度？你对CIO获得更多空闲时间有什么样的建议？
    刘敏兴：人的状态分为静思和走动两种。静思，就是要在不受干扰的情况下规划工作，思考当前的态势，哪些是有利的，哪些是不利的，这是一个计划过程。与之相对应，走动一方面是完成任务的过程，另一方面也是一个沟通过程，这个过程中要获取信息，为下一步计划的制定储备信息资源。
    CIO是高级管理者，高级管理者的时间管理，不应该是按表抄课。他们应该合理运用静思与走动的交替。
    要想获得更多的“空闲”，CIO应学会利用零散时间。有些时候，原计划预期两个小时完成的事情，只用了一个半小时完成。这个时候，就要将剩余的半个小时充分地利用，而不应该浪费。因为很多领导者的时间大部分都是零散的，他们很少有大块大块的整段时间。这实际上对CIO开辟更多空闲时间是很有利的。
    另外，CIO作为一名管理者，要想尽量将自己从繁忙的工作中剥离出来。要学会授权、学会用人，对于那些不一定要自己做的事情，要授权给他人完成，不要事事亲力亲为。
    官冲：我同意刘敏兴的观点。2004年我刚来新东方的时候，有两年的时间很忙。当时IT管理部门也正在建设过程，人员还在招募过程中，所有事情我都要自己做。我白天是系统分析员，晚上还要做规划者，此外还要跟用户、供应商接触……真的很累。
    不过，现在已经没有那么忙了。在系统搭建起来之后，主要工作就是不断往里增加新的模块，没有原来工作量那么大，而且更重要的一点是，我的手下也逐渐成熟起来了，他们可以帮我承担很多责任，我就可以抽出很多时间做别的事情。
    大家有一些个性化的时间管理小窍门吗？
    官冲：我觉得时间管理实际上是一个习惯问题，你有什么样的习惯，都会在日常的时间应用中体现出来，并持续很长时间，除非你努力改变它。所以要对时间进行更好管理的关键，是从现在起养成好的做事习惯。
    另外，我个人的一个时间管理方法是，在每天睡觉前和醒来之后的5分钟里进行思考。每天早上醒来，我会在床上“懒”5分钟，想一想今天要做哪些事情。如果一早就知道每天要完成的几件大事，一天的工作都会比较清楚；而在头一天晚上，我则会思考当天工作的效果、既定目标完成的情况等。保持清醒的头脑是做好日程安排的关键。
    李小山：我的窍门就是自己做的表格。表格的纵向分为上午、中午、下午、晚上四个部分，横向是工作项目和进展情况。另外，我会将每个星期的重要事件单独列在一张纸上，下面会写一些有激励作用的座右铭，这应该算是我自己用得不错的一种“笨”办法吧。
    今天的讨论非常充分，对于时间管理，大家都各抒己见。现在，有哪位CIO想就时间管理做个总结？
    张朝阳：商场如战场，而赢得战斗胜利的关键之一就是要抢夺时间。企业要在一定时间内优先把重要的事情做完，才能赢得商业竞争。所以时间管理对于企业，乃至企业中包括CIO在内的每个领导者都非常重要。
 
 

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