不管是愿意还是不愿意，CIO都免不了要与IT供应商发生联系。从需求分析到系统选型，再到项目实施乃至最后的运行维护，IT供应商始终与CIO如影随形。并且，在这个过程中，两者的关系处在不断的变化之中。在签订合同之前，CIO会处于绝对的强势。在这个阶段，CIO可以随意提出哪怕是非常过分的要求，而大部分供应商都会一味地讨好。因为在这个阶段，代表IT供应商与CIO打交道的是非常具有职业素养的销售们，在他们眼里，客户—CIO所说的话都是对的。
　　然而，一旦哪家IT供应商有幸被CIO选中，签订合同，进入项目实施阶段之后，CIO与IT供应商的关系也会随之变化，CIO不再具有绝对强势，合同把CIO与IT供应商紧紧地绑在了一起，双方成为了利益共同体。不管是CIO还是IT供应商，都有共同的目的，那就是把项目做好，在这个过程中，两者的关系开始变得平等起来。也正因为这种平等关系和把项目做好的共同目标，不可避免地会产生冲突。
　　随着项目的结束并转入运维阶段，CIO与IT供应商的关系又会发生新的变化。因为已经没有了利益上的约束，IT供应商开始变得强势起来。因为运维或者技术支持的不及时，CIO常常会为之恼火不已。
虽然，在不同的阶段，CIO与IT供应商的关系都不太一样，并且，每个阶段在与IT供应商关系的处理上，CIO都极力站在企业角度，为企业争取更多的实惠，CIO仍然不能避免局外人的种种误解—在一小部分不明真相的人看来，CIO与IT供应商之间时常有猫腻。
　　当“双赢”这个词被越来越广泛地提起，CIO与IT供应商的关系又随之变化，他们从传统的“博弈”开始寻求“双赢”。CIO INSIGHT邀请了华能集团信息服务中心主任季平、山推工程机械股份有限公司信息中心主任王卫亮、东风汽车公司乘用车事业部信息中心主任李宏伟，就CIO与IT供应商关系的处理，以及如何在“博弈”中寻求“双赢”等问题展开了讨论。

　　CIOI:今天参与讨论的三位嘉宾都是大型国企的信息中心主任，在开始讨论之前，能否先介绍一下你们各自公司IT采购的流程，以及你们在整个流程中的角色？
　　季平：我想主持人所说的IT采购的范围应该是包括整个信息化建设和维护的采购。按照我们华能集团的规定，任何采购都要纳入到集团公司的年度预算里，这其中有项目建设配套的软硬件，甚至包括通信资源的配套服务费用。
一旦预算确立，相关的采购工作即可启动。采购额超过50万元的项目都要按照相关规定施行招评标程序。有条件的项目在选标、评标、定标的三个过程中还要施行“三脱离”。一般来讲，作为信息中心主任，我的角色是参与最终的定标过程。
李宏伟：在东风乘用车事业部，IS（信息系统）相关的采购一般有两种流程，即比价、议价IS项目采购和招投标IS项目采购。在整个流程中，作为IS的负责人，我的角色和责任都是非常重要的。
具体来讲，这两种采购流程，主要会涉及到四类IS项目的采购—通用软硬件采购、备件/耗材采购、信息系统（集成）开发采购以及基础工程类采购。其中以比较复杂的信息系统（集成）开发采购的流程为例，主要包括：业务需求提出、基本构想PID及DR、基本设计及DR、外部设计及DR、编制商务文件和技术文件、组织CFT商务采购会议、确定信息系统开发供应商、签订系统开发合同和技术协议、内部设计及DR、编码测试及DR、业务测试、移转判断、正式上线、项目终验收、项目质保验收、项目结束等。
　　我的角色包括：确认项目需求；批准基本构想&基本设计&外部设计&内部设计；审核项目负责人推荐的合格候选供应商；组织IS采购CFT商务会议；参与商务合同的审核；负责技术协议文件的审核；确认业务测试结果；确认移转判断；确认项目终验收；审核质保验收等。
　　王卫亮：对于IT相关的采购，在我们公司采用财务预算管理，所有采购项目事先应有预算并立项，IT采购也是一样。采购流程都采用标准的招标或议标，这个过程在大部分公司都是一样的。在整个过程中，我的角色是负责组织、收集相关的IT供应商信息，并参与评标和最后的定标。
由此可见，三位在各自单位的IT采购中，都扮演着非常关键的角色。正因为如此，三位一定少不了与IT供应商接触。在选型前期，面对那么多投标的IT供应商，哪些因素会决定你们对某一家IT供应商产生兴趣呢？
　　李宏伟：我在看一家IT供应商的时候，会从这么几个因素去考虑和衡量：该供应商是否是知名企业或是否具有相应资质、在该领域是否是主流企业、在国内或国际同行业间是否有成功案例、在东风集团内部是否有成功案例、售后服务体系是否完备？当然，我考虑的这几个因素一定是不全面的，但通过以往的经验来看，我们选择的供应商一般都是满足这几个条件的，特别是“相关行业甚至集团内部是否有成功案例”这一条是非常重要的。
　　王卫亮：我更看重每家IT供应商的技术实力，他们提供的产品是否具有前瞻性或者能代表、引领业界潮流，一般符合这个条件的供应商都是比较知名的供应商。其次，典型成功客户的案例，特别是同行业的成功案例很重要。此外，我还会考虑比如供应商的经济实力和规模等因素。
　　季平：决定我是否对一家IT供应商产生兴趣的因素是多方面的，总的来看，首当其冲的应当是产品的适用性，这是最基础的；其次是产品的成熟性，我会看产品的性能是否稳定，所用的技术是什么样的，是即将被淘汰的技术，还是主流技术，甚至是具有一定前瞻性的技术；第三条就是供应商的信誉度和在业内的口碑以及销售人员个人的职业素质。对于供应商的筛选，三位的标准虽然存在差异，但共同点也很多，比如是否有相关行业的成功案例、技术的成熟度等。

　　CIOI:但是，很多时候会有好几家供应商都同时满足各位刚刚提出的那几条，在这样的情况下，又是哪些因素决定着你们最后的选择呢？
　　王卫亮：有一条是很明确的，那就是我们永远比IT供应商更熟悉自己的企业和需求。不管做什么项目，目标都必须是明确的—要解决哪些问题、什么样的系统能满足需求、需要IT供应商帮助解决哪些问题等。在圈定的几家供应商中，我们会再逐个进行接触，与供应商探讨解决问题的方案和思路，并对他们以前的成功案例进行实地参观，确定案例的真实性。每个供应商的口头承诺都会讲得“天花乱坠”，所以单靠IT供应商宣讲时的PPT是不可能全面了解供应商及其产品的。
　　季平：俗话说“在商言商”，IT供应商的销售人员口才都非常好，宣讲的本领也一个比一个高，如果他们推的不是新概念、新产品，就可以肯定地说那一定是利润点最高的产品。问题是，我们怎么从那些“天花乱坠”的表述中提取自己关心的关键信息。从企业角度讲，一定要把企业最需要解决的问题指标放在重要位置。你可能会觉得这是句套话，显得有些空洞，其实不是这样的，企业不是科研院所，也不是教学单位，企业采购要受到成本和投入产出比的制约，如果没有特别需求，不必盲目追求“高”、“新”。在我看来，硬件以主流为好，软件以标准为好。
　　李宏伟：的确如此，刚刚我讲的那几条只是用来圈定几个主要的潜在供应商的，对于具体选择哪个产品，还要再进行综合考虑。我的判定标准主要有这么几个：是否能满足企业的业务需求；是否符合IS整体规划和IS策略的要求；该产品是否是行业间主流产品或通用产品；在国内或国际同行业间是否成功应用并使用广泛，并且使用效果明显；该产品是否具有通用化、柔性化的特点；是否有完善的售后服务体系保障。满足这几条的产品一般都错不了。
 
　　CIOI:刚刚探讨的主要是选型阶段的一些标准，选型结束之后随之而来的就是合同的签订，这也是非常关键的一个环节，很多项目之所以后来发生争执，很大一部分原因是因为合同签订过程中没有严格把关。我想先问问李宏伟，从你的经验来看，在签订合同的时候，有哪些需要特别注意的地方？
　　李宏伟：“魔鬼往往藏在细节之中。”所以在签订合同过程中，CIO一定要对合同的细节给予充分重视。总结我们以往的经验，主要有以下一些细节需要重点关注。
　　首先，应尽可能详细地描述标的。对于通用软件的采购应明确软件的版本、授权基准、授权许可数量等；对于通用软硬件的采购，应明确硬件的品牌、规格型号（大型号和小型号）、到货数量；对于工程类的采购在保证工程质量的情况下，应明确工程范围和边界，做到与其他工程范围不遗漏且不重复。
　　其次，CIO还应该重点关注这么几项：详尽的质量标准，交货日期、地点、方式，价款所含内容，违约责任条款、合同生效条款、合同签订地、付款方式和售后服务条款等。特别是售后服务条款，一定要尽可能地详细。比如，要明确注明售后保修服务的起始日期和终止日期，售后服务的联系人、联系方式；明确保修的详细条款，是整机保修还是有限保修，是有限保修的要具体到每个部件的保修期限；详细明确“质量三包”的详细内容，例如什么日期前出现质量问题可以包退，什么日期之前出现质量问题可以包换，什么日期之前出现质量问题可以保修；明确售后服务的作息时间、现场响应时间以及故障恢复时间；信息系统开发的售后服务，即免费维护服务的范围和内容，避免和日常运行维护的界定不清的情况出现。
此外，合同条款的用词要尽可能严谨、科学且具有较强的逻辑性，不要在合同中使用模棱两可的词句或多义词。如“还”字可以理解为还有，也可理解为归还。又如，如果合同中规定“还欠款一万元”时，就会导致有“归还欠款一万元”和“还有一万元欠款未归还”两种截然不同的理解。

　　CIOI:最后，CIO还需要对这么几条特别关注：合同的主要条款，关于结算方式、货物价格及合同金额的约定；合同约定的实施计划和方案（技术要求）；根据采购对象不同，对质保期限的不同定义等。李宏伟分析得确实非常细致，季平和王卫亮还有需要补充或者重点强调的吗？
　　季平：合同签约各方的名称、标的、标价、供货时间、付款进度，违约条款、法人授权和签字页的时间与布局，每个环节都要给予充分关注。其中标的、标价、付款交货进度要特别注意，一旦签署，驷马难追。
　　王卫亮：我补充几条。在合同中，必须将实施技术方案作为合同附件，并且对项目实施的进度控制必须明确。此外，双方的职责、售后服务的约定、付款细则等关键条目都要重点关注。合同签订的过程中确实有很多学问和细节需要CIO重点关注，我们之前时常听到有IT供应商因为合同与客户发生争执，甚至将客户告上法庭的案例。

　　CIOI:从三位的经历来看，你们接触的IT供应商在合同的执行方面是什么样的？
　　王卫亮：从我的经历来看，IT供应商在合同的执行上一般都比较好。合同执行的过程，其实是IT供应商与企业双方紧密配合的过程，合同执行的效果也是双方合作效果的体现。在执行过程中，双方要分工明确，这样才不会有扯皮，更要充分沟通，沟通是非常重要的。
　　季平：我们也还好，到现在还没有遇到不履约、不讲理的供应商。
李宏伟：主持人所讲的负面案例在业内确实存在，不过我们选定供应商后，接触的大多数供应商都能按照合同执行，没有出现供应商不履行合同和约定的情况。
　　对于供应商不履行合同或者没有按照合同约定完成进度的情况，一定要做深入分析，比如，很多时候在项目进行过程中，企业会对前期的需求做一些调整，这很可能会打乱整个项目的进度，进而会对约定的项目进度产生影响。

　　CIOI:看来三位嘉宾与IT供应商的接触过程都是很顺畅的，这也正说明了三位嘉宾在这方面有很多成熟的经验。总体来讲，你们觉得自己是擅长与IT供应商打交道的IT主管吗？能否分享一些你们与IT供应商打交道的好经验呢？
　　季平：还好吧，我们单位至今还没有统一的采购专管部门，我这些年来和IT供应商们的交往也还算顺利。我虽不是精于此道的人，但尚能以“敬业为重，守诚为本”来要求自己和属下。其次能遵循“买卖各为其主，买卖不成人意在”。在和IT供应商的交往中也能学到不了解、不清楚的知识和信息。至于说与IT供应商打交道的经验，实在是谈不上，至多只是些感受。IT供应商为占有市场份额、销售员为拿到订单，都会搞些促销活动和手段，对这些做法我们应该给予理解。但身为央企的员工，同样也有要自觉遵守的“天条”，与IT供应商交往伊始就要约法三章，道不合就不与之谋吧。
李宏伟：总体来讲，我觉得自己还是较能擅长与IT供应商打交道的，能较好地控制项目质量、成本和项目进度。在项目执行过程中，与IT供应商保持良好的合作和互动是项目成功的基础。一旦选定好供应商后，建立相互信任也是项目成功的关键。对供应商的管理，要一视同仁，不偏向，根据公司标准分层次建立供应商等级。对于不能履行合同或劣质供应商要及时淘汰。履行合同良好的优质供应商可以与之建立战略合作伙伴关系，建立并维护好优胜劣汰的供应商平台。

　　CIOI:根据漏斗原理，在项目启动前期要进行广泛的供应商收集，经过不同阶段的比对，不断淘汰不合格的供应商，直至优化出我们理想的供应商。
　　王卫亮：与IT供应商打交道，我谈不上擅长，但我所负责的项目基本上都是按照既定的目标实现并验收的，应该说与企业的实施团队有很大关系，我强调的是集体智慧。
　　至于经验，我觉得选型是比较重要的，千万不能操之过急，“欲速则不达”。要有耐心，可以多走走，也可到同行业中了解一下情况。供应商当然想尽快把项目拿下，企业更要以静制动。企业内部应该多征求领导、相关部门和使用者的意见，真正把需求搞清楚，再与供应商商谈才会心中有数。我负责的项目，首先要和IT供应商明确是“双赢”的理念。供应商当然要赚钱，企业要“少花钱多办事”，但前提是必须要解决问题，进而提升管理水平，双方在不断的沟通中找到“双赢”的平衡点。

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