4月，网龙公司的联席CIO之一、公司副总裁唐兆希看到了他加入网龙4年来最生动的一幕：公司内部博客网站上一则关于电影票订购问题的帖子在很短的时间里被浏览了2万多次，而网龙福州总部的员工不过千余人。

    “电影票事件”的起因是网龙采用新的电子订单替换了原来依靠行政助理完成的人工流程，每名员工必须用自己的工号登录电子订单系统，每次只能订购一张低价福利电影票。不过，不少员工的真实需求是看电影至少有两张票。在没有电子订单之前，由于是行政助理按部门人数发放电影票，所以可以通过内部调剂解决。于是，很多网龙员工就“到底几张福利电影票才算合适？”提出了自己的看法和解决方案，最后这个帖子的留言数达到网龙内网的历史最高纪录——136篇。

    这种企业内部舆论的声音之所以能被如此规模地放大，是因为网龙建立了一套让员工自由分享与协作的、开放的IT系统，而这套系统的背后则是一组风格类似于互联网社区的社群化管理体系。虽然在论坛上发帖子、宣泄心情，甚至是无事生非，这些举动会让人联想到灌水、涂鸦的聊天论坛，似乎与严肃的公司管理格格不入，但在唐兆希看来，这些现象出现在企业内部，其本质显现出了企业的管理体系已然发生了变迁。

    “公司就是一个小社会。”唐兆希说，随着互联网的飞速发展，一方面信息技术让生产力得到了极大的释放，使得个人拥有了很强的生产力；而另一方面，在这个过程长大的“新新人类”一旦进入工作岗位，他们往往习惯于分权管理而不是集权管理，所以传统式强调遵从和一致的科层制管理体系，在这个时代出现了明显的缺陷。

    在新的规则下，唐兆希选择了颠覆性思考与大胆的实验精神。

    颠覆传统

    “电影票的讨论很有趣，也很有意义。”唐兆希说。它引起了网龙管理层重新考虑如何定义福利。以前，网龙的员工福利通常与钱挂钩，这次“电影票事件”让唐兆希发现，这更像一次多元文化的碰撞，电影票背后的福利不再只是和钱有关，而是与员工价值观挂钩。“在这个过程中，我们会看到不同背景的人，在用什么方式、针对什么问题、会探讨到多深。另外，大家在其中互相了解、互相碰撞、互相寻找合理和不合理，这成为一个思辩的学习过程。”

    每天下午3点，坐在唐兆希对面的是一群“80后”的年轻员工，他们中有几名是刚加入网龙的管理培训生，而另外几名则是技术部门的软件工程师，他们聚在一起学习、讨论管理大师彼得·德鲁克的管理思想。唐兆希每天都要花半小时主持德鲁克学习会，他没有单独的办公室，座位与其他员工一样，都在开放的工作区里，他的私人书柜也在那里，任何一名员工都可以随时向他请教问题，并借走一本看上去有趣的书。这种开放式的交流非常有效，既培训了员工，还加强了彼此的学习。很长一段时间以来，网龙“流行”新人导师制，在学习会闲暇之余，唐兆希也会像学生一样听年轻的员工讲他们眼中的公司管理和价值观。

    这种大家共同学习、分享知识的企业气氛，只是唐兆希打造社区型组织的冰山一角。这些外化出来的外部现象都来自开放的社区型组织体系，每天的学习例会、唐兆希的书柜里被借走的书，与他在内部知识管理系统里拥有的“我的书桌”相比，就有点儿不值一提。在这个虚拟的书桌里，他撰写了100多篇管理类文章，这些文章被网龙及旗下关联公司近2000名员工反复浏览和引用，同时他们也有自己的虚拟书桌，上面“摆满”了自己的工作心得，甚至是心情日记。

    “不知不觉中，我已经把我在管理方面的知识全部贡献给了公司。”唐兆希说。网龙员工在虚拟书桌上看到的文章，就像在Facebook上分享日记和音乐一样吸引人。唐兆希发现，员工们在外部互联网社区的各种活动其实都可以在企业内部实现，这一点因为有了互联网技术，成本很低，“这些技术和机制都是互联网社群化的技术和机制，我们期望充分用这些机制来实现知识的传递”。

    “如果网龙内部突然流行什么新书或新的管理概念，那肯定是唐兆希推动的。”网龙公司董事长刘德建在去年接受《IT经理世界》采访时，这样评价唐兆希。自从加盟全国第五大的网络游戏公司——网龙以来，ERP管理咨询顾问出身的唐兆希一直在思考这样一个问题——为什么在公司以外，陌生的网友都热衷于分享和交流，而在企业内部彼此熟悉的员工却通常缺乏这样的热情和创新气氛？换句话说，网龙应该如何创造出一种可以激发员工们尽情发挥自己潜能的环境和氛围？为了寻找到更准确的答案，唐兆希甚至希望招聘一位人类文化学硕士，来帮助公司梳理和研究互联网社交对管理的影响。

    事实上，唐兆希的思考与管理学大师加里·哈默尔不谋而合。哈默尔发现，新技术革命和全球化浪潮使得组织管理在新世纪之初就开始面临前所未有的挑战，管理已经处在一个深刻变革的节点上。今天的经济越来越成为一种“创造性经济”，企业仅仅从市场上招聘到符合岗位说明书所罗列的素质的员工是不够的，在今天的商业环境中，价值的创造实际上依靠的是员工的自动自发，要看他们是不是愿意每天带着主动性、创造性和激情投入到工作中来。

    网龙公司的管理体系就是在这样的背景下诞生的，它的ERP系统完全颠覆了传统ERP的设计理念。传统ERP会更加注重按照财务管理、物流管理、生产计划的顺序推进，而网龙的ERP系统一开始强调的就是信息分享、群体协作；传统ERP非常注重从上到下的严格授权，而网龙的ERP却是高度分权的，更加要求管理扁平化。

    “像电影票这类管理层经常想不周全的事，要通过有效的机制把决策权充分下放，让员工自己来决定。”唐兆希说。在网龙内部，有各种各样的委员会，如食堂管理委员会、福利管理委员会等，这样管理层也能有了更多的精力思考企业战略等。“每一项决策权下放的背后是对应的管理机制，如投票表决系统或员工绩效考核系统，这样大量非生产性事务就全部下放到了一线员工手里。”

    为了增加“社区感”，唐兆希在网龙的IT系统设计过程中还加入了很多因素。当一个普通员工打开浏览器、输入工号和密码就可以进入ERP系统、知识管理系统和电子工单系统等所有应用系统。更为关键的是，每个员工都有一个实名制的即时通信工具，这个工具除了聊天沟通外，还有整合所有其他系统的功能，如新邮件通知、新工作任务等实时信息在第一时间会在即时通信工具上“跳”出来，员工只需要用鼠标一点，就可以进入授理环节。这个过程，与Windows Live Messenger的感觉相当类似。

    现在，网龙还在开发一套叫“不懂就问”的知识平台。这个新平台非常类似于百度的“知道”，其功能就是在一问一答的互动基础上，把原有博客系统、知识管理系统里的内容进一步加以整合。

    其实，管理的本质与目的在于放大和聚合人的能力：一方面通过向工作者提供适当的工具、激励和工作环境，让他们发挥最大潜能；另一方面需要用一些方法把释放出来的能力聚合起来，从而实现一己之力难以达成的目标。唐兆希在网龙的大胆实践就是用互联网建立实时的联接，通过各种新的在线交流和协作工具，进一步放大和聚合人的创造力。“实际上，我们的社区化管理或自动化管理在一定程度上讲，就是迅速向制度化、自主化管理靠近，如果这个做得好的话，就意味着管理人员大幅度削减。”刘德建说。

    思想与人性

    “任何一种技术的出现，它背后一定是一种思想、一种人性。”唐兆希说，“人的行为习惯通常很难改变，在一个优化的组织中，技术平台的功能和应用的目的是顺应人的使用习惯、满足人性的某种潜在需求，我们做的事就是把难以改变的行为习惯和组织目标进行整合，而不像传统管理那样强制员工。”

    在这一思想下，唐兆希眼中的IT是由技术与机制两部分组成：一方面，在信息系统规划、建设上提供好用的IT系统；另一方面则是建立员工使用系统的激励机制。在网龙的信息系统里，工作被区分成两种——业务性工作和非业务性工作。简单而言，按时保质完成业务性工作，员工就可以获得工资回报，而完成非业务性工作获得的则是积分回报。这套积分回报机制与游戏玩家在网络游戏里“练级打怪”一样，都有非常明确的方向性，如员工平时参加跑步锻炼身体可以获得500积分，全勤、参加策划创意比赛、找出程序缺陷也有相应的积分。员工可以用所积累的积分，参加每个季度的网龙拍卖会，拍卖会上的所有商品，无论是笔记本电脑还是化妆品都只能用积分来拍卖兑换。这种区别于工资的“公司货币”所换来的往往是工资换不来的员工参与热情。

    除了积分系统，网龙的信息系统里还有各种各样的激励机制，如网龙有一个内部人才市场化的机制，当某个游戏平台需要一个小组长时，系统中会挂出跨部门的“英雄招募帖”，网龙任何部门的主管都需要无条件支持员工内部市场化，“这会让员工相信自己只要有能力，就有获得新机会的可能”。此外，网龙还鼓励员工通过各种方式提出企业的发展建议，甚至是战略，无论是发邮件还是留言或是直接谏言都可以，奖品则是QQ汽车。这样的大奖，网龙已经送出好几辆了。

    “电影票事件”的出现，其实就是网龙鼓励员工民主的结果。一般而言，权力分配决定话语权，在层级组织中越是处于下层的员工，或者说越是持非传统观点的员工，其意见就越没有听取的机会。网龙的内部博客系统放大了意见民主化的效果，通过自己关心的议题自由发表意见，激活了员工智慧，这其实就是满足了人性的潜在需求，但在缺乏互联网技术和博客系统的环境中，这一点难于实现。

    除了激励机制外，在很大程度上，唐兆希“重思想”的思维方式点出了企业IT运作中经常出现的一种技术困惑——旧技术应用遵循的是先演绎思维方式、得出一个普遍原理后，再在各种实践中去应用；而新技术应用则是考验CIO乃至全体决策者的归纳能力，先产生一个特殊性思想，再思考如何将其还原成普遍性。

    其实，网龙的信息化建设过程也遵循了从演绎到归纳的跃升。三四年前支撑其社区型组织的IT系统还停留在论坛网页、信息沟通的简单工具等形式上。在“演绎时期”，唐兆希的工作更多是不断按照成熟而传统的方式，增加各种IT系统。不过，随着信息系统的不断完善，唐兆希开始思考如何进行归纳了，比如企业的博客系统如何运用到更多的环境中，在更深层的管理细节上发挥作用。“一个技术亮点突然闪现的时候，我要做事情就是不断问自己，这个亮点还可以出现在什么地方？怎么应用？”

    网龙的企业规模正在不断扩大，加上旗下关联公司，其2007年营收达6.45214亿元，较2006年增长428.6%，员工数接近2000人。现在，唐兆希开始思考如何跨出组织，让组织已经沉淀下来的知识和能力发挥更大作用，以帮助企业解决生产问题。

    如今，唐兆希也碰到了很多困惑，最挑战他的是网龙员工平均年龄仅26岁，如何在各个环节管理好“80后”员工？“我觉得‘80后’的说法太大了，应该按他们的出生年进行每年的划分。”这些员工个性超强、对互联网上很多技术与应用可能比唐兆希还熟，想用传统教育方式让他们认同企业“超级困难”。因此论及对IT与管理的认知，唐兆希认为只有一个词可以描述——颠覆，不断颠覆自己的旧思维、不断颠覆组织的旧模式，才可以保证最佳的前进速度。

    其实，与唐兆希面对面时，你会发现他也很“80后”。以前，有刚入公司的员工拿一套心理测试题来考他，得出的结论是“唐兆希已经老龄化了”。不过，就在不久前，他看到员工桌上摆了一盆观赏植物，就立刻问他：“这东西能不能用来做菜？”没想到真把那个“80后”难住了。说到这里，唐兆希一脸得意。

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