信息化系统在建设完之后，就面临着如何维护、如何持续改进和优化的问题。这些问题会给信息管理部门的职能和角色带来相应的变化。在中钢集团，这方面的挑战已经开始显现。

    问：从信息化的角度来讲，现在的企业所面临的竞争环境和以前比有什么样的变化？

    答：现在的企业信息化可以说已经是在全方位展开。我们中钢集团是钢铁行业的企业，又是做贸易的。从钢铁行业来说，以宝钢、首钢和武钢为代表，信息化发展很快。比如说宝钢的供应链系统，就已经达到很高的水平。从宝钢进的货，客户能够随时通过系统监测到货物现在处于哪个环节。

    贸易行业的竞争更是剧烈，大家都将考虑如何提高核心竞争力。通过信息化建设，可以提高竞争的门槛。这就是我们所面临的竞争环境。

    可以说，现在的信息化还是锦上添花，但更是雪中送炭。企业上不上信息化，看看你的竞争对手是怎么做的就行了。

    问：在企业内部，业务部门和IT部门对信息化的认识有何不同？
 
    答：关于信息化的重要性，大家在认识上已经没有大的偏差。如果说前几年业务部门还处于观望状态，通过这两年的不断推进，现在的认识已经统一了。但是，在对信息化的态度上，我认为业务部门和IT部门之间还是有差异的。

    首先的一个差异就是，业务部门对信息化仍然表现出旁观者的心态，总认为是别人的事。试想一下，如果总是认为某件事是别人的事，那主动性肯定不够。同时，由于隔行如隔山，信息化在业务人员的眼里，有时候显得比较神秘。

    另外一个差异就是关于信息化能为自己带来什么好处，这个心态就比较复杂了。以前的系统是分散的，各部门有什么问题都藏着掖着。现在不一样了，ERP系统是统一整体联运的，各部门的原有问题透明了，开始暴露出来；现在强调统一管理和资源的统一配置，因此ERP建设冲击了原有的利益格局。

    我们是做信息化的，没有信息化就没有我们的价值，但对业务部门的人就不一样，所以会导致心态上的差异。

    问：中钢集团的IT投资决策流程是什么样的？

    答：我们集团有一个总体认识，即信息化是整个企业的事，不是某个部门的事。2004年，我们成立了信息化领导小组，这是集团的信息化最高决策机构，直接对总裁办负责，这个小组由总裁，副总裁，各部门一把手组成。

    我们信息管理部是信息化的执行机构；每个部门设信息主管，由一名副总级以上人员担任;每个单位还设有信息化管理员，信息化管理员信息化项目的专门接口，这样就能够避免在信息化建设中今天找这个人明天找那个人。

    我们的信息化总体原则是统一规划、统一选型和统一实施。由信息管理部提出需求（之前和相关部门沟通协调），当然有些是运营部门提出，但由我们规划，在此基础上制定相对可行的方案，上报信息化领导小组，批准之后我们来执行。一些大的项目因为事先沟通较充分，一般都会批准。如ERP系统就是这样的程序。

    问：现在都在强调IT和业务的融合，你们如何促使IT人员熟悉公司业务？

    答：一名理想的CIO，要熟悉公司的业务和经营管理。比如说ERP系统，它涉及到公司大量的管理和流程架构等，如果不了解业务，肯定很难做好。

    IT人员如果不了解业务，就不容易和业务部门的人沟通，你说的再对，他们也会置疑，很难说服他们。尤其是CIO，纯技术背景的人来做难度大。

    我本来是做业务出身的，在经营管理部工作过，对公司的经营管理状况基本熟悉，所以我一直习惯于站在业务的角度来看待信息化的问题。

    我们信息管理部的其他职员，通过ERP系统一期的建设，对业务的了解程度大大提高。

    另外，国家劳动人事部举办了“信息管理师”的岗位资格考试，要求从事这一职业的人要懂管理、信息化和法律。我们要求信息管理部的人员都要通过这个考试。这也可以促使他们学习技术以外的一些知识。

    问：中钢集团在信息化建设过程中，你所感受到的主要矛盾和困惑是什么？

    答：首先的一个困惑是，信息管理部在整个集团的决策、管理机构体系里应该是个什么角色？我们从计算站、计算中心发展到了现在的信息管理部，我们现在的管理有两个方面的压力。一是和业务部门沟通，第二个是自身的管理工作，我们自己还要管理好多本部门的人，如子公司的信息化部门。

    我们搞ERP建设，不能游离于企业之外，涉及到企业管理架构的变化，我们要参与。如果我们不参与决策，对信息化有害，对企业发展也有害。

    但是，怎么参与？我们不好直接去说，不然别人以为你想抢权。所以，信息管理部到底应该承担什么样的职责，我觉得现在还没有完全理顺。

    另外的一个困惑也与我们的职责相关。在信息化建设的同时，公司上下的意识是滞后的。我们的压力太大，很可能造成不是我们的事也要我们来承担。

    信息化建设不是我们一个信息管理部能承担得了的。流程、技术、管理问题，从财务到业务，从业务到物流，这些环节的设计，本来不只是我们的事，可是如果在系统里要跑得不顺，别人就会说是信息部门的问题。

    还有一个困惑就是未来信息管理部的定位。信息化系统在建设完之后，就面临着如何维护、如何持续改进和优化的问题。在项目建设时期有合作伙伴和我们一起做，但以后呢，项目组一解散，谁来做？

    我们现在的设想是，ERP一期时100%依靠外面，到二期80%依靠外面，三期50%，所以，后期运维会给我们信息管理部门的职能和角色带来相应的变化。现在一期刚完成，这个方面的挑战就已经开始显现。

    比如说，ERP系统建好之后，我们就要考虑如何充分利用它。如何让ERP服务于管理和决策？

    以前，各个部门的资源分散，各有各的客户信息，现在，全公司的客户信息统一整合起来了，那么，如何对所有客户进行信用等级分类？如何为客户提供更好的服务？还有，为领导提供什么样的数据报表，提供什么样的决策模型等。这些问题我们要开始着手解决。

    问：在信息化建设过程中，中钢集团的最高领导为信息化提供了什么样的支持？

    答：现在的企业信息化，一把手不仅要重视，而且要对其有自己的认识，还要能够主动推进。我们的集团总裁非常支持信息化工作。我们集团的信息化建设就是现任总裁上任之后，在他的极力倡导之下开始建设的。

    公司曾经规定，中钢集团的每一个人，只有推进信息化的责任，没有干扰和阻碍信息化的权力。任何人，任何单位，不能以任何理由阻碍ERP的建设。

    在ERP一期建设过程中，我们和业务部门对一个问题产生了争议。业务部门领导觉得系统的用户界面不好看，希望实施商进行客户化开发。

    对此，集团总裁的意见是，中钢首先要适应ERP，而不是ERP适应中钢。否则，我们上ERP就失去了意义。ERP就是要让以前不合理、不规范的东西改变。

    与业务部门的领导，我们需要相当的耐心与其沟通，但总裁在会上一作安排，就解决了很多问题。

    李红简介

    大学学习计划统计专业，1983年毕业后分配到冶金部，主要从事统计工作，目睹了我国钢产量从3000多万吨到超过1亿吨的过程，1990年主管冶金部行业统计，在从事统计工作过程中开始接触信息化工作。1998年加入中钢集团，开始在综合管理部工作，负责企业规划、经营、法律方面的事务，在此期间积极呼吁信息化建设，现任中钢集团信息管理部总经理，主持了中钢集团ERP的实施。 
  

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