他今年60岁，却依然精神矍铄、才思敏捷、精神饱满地战斗在IT第一线。

    他主持了上亿元的旗舰项目——香港地铁有限公司与九广铁路公司（简称两铁）合并中的IT整合。合并当天的5个小时内，他需要合并18个系统；之后的12个月里，他需要完成50多个信息系统和业务流程的重新整合。

    这项看起来让人头痛无比、不知从何下手的事情，他却做得有条不紊、头头是道。

    他是经验丰富的CIO，也是热心于公益事业的CIO，更是目前CIO中唯一荣具“太平绅士”头衔的人。

    他，就是香港铁路有限公司（两铁合并后成立）首席信息官赖锡璋。

    方：严格把控

    康德对时间的把控广为人知。他所居小镇的人都会根据他每天下午雷打不动的散步来校正时间。在很多人眼里，赖锡璋就是一位现代版的康德。

    赖锡璋对时间的饱满应用和严格把控让记者印象深刻。他每一天的工作和生活计划都会提前安排好。

    他对时间的严格把控不只体现在生活上，更体现在他对两铁IT整合的推进过程上。具备了IT整合战略，赖锡璋制定了详细完备的IT整合计划，制定出每个系统整合实施的具体时间节点。在这些时间节点的控制下，他从容地统筹着整个IT整合的进程。

    2007年12月2日，香港地铁有限公司与九广铁路公司正式合并成为香港铁路公司，两铁合并之后由于节省成本产生的协同效应，每天可以使380万乘客受惠。但更庞大、复杂的是IT整合的工作量。这次合并涉及1000多亿元固定资产的管理，几千名员工的重新安排，若干业务流程的重新组合。合并当天，赖锡璋带领他的团队完成了包括热线系统等直接为乘客提供服务相关的18个IT系统的整合与转换。

    之后的一个月内，他们相继完成了财务系统、物流系统、仓库系统、采购系统的整合；2008年3月1日，他们完成了人力资源管理系统的合并开发上线；4月7日，他们又开始着手上线资产管理维修系统……到今年年底，他们将要完成近50多个系统的数据和软件系统的迁移与整合。

    在这一过程中，他所严格把控的也不只是时间。当被问起他是怎样计划、统筹、执行、管理这样一个浩大的工程时，赖锡璋平和地笑了笑，说当时的困难和挑战是很大，但要做的就是提前做好计划、想好可能的意外并做好应急，用有效的方法严格执行并监控。

    香港铁路公司自己有一套科学的IT管治方法，在IT服务方面根据ITIL规范来做。在这个方法下，赖锡璋将公司IT的制度与政策，配合项目管理的方法论，划分整合过程，以人为本，科学、艺术地制定细分项目的分工、架构、权利，然后将所有项目按步骤推进下去。

    为做好两铁合并，整个公司组建了专门的组织架构，其中，MIMC（合并整合管理委员会）统领合并过程，MIO（合并整合办公室负责）辅助其工作。具体到IT整合上，赖锡璋成立ITIMC（IT整合管理委员会）统领负责整个IT整合项目，并同时负责与其他功能部门合并事宜的沟通。

    ITPMO（项目群管理办公室）辅助ITIMC完成多个应用系统的合并和整合，从宏观上全面地把握整合的细分项目，并向赖锡璋汇报每个项目的进展情况。再往下，以合并当天的18个系统为例，每个项目都有指定的项目经理负责，在ITIMC下成立18个PSC（项目指导委员会，Project Steering Committee）来指导18个系统的整合上线。实际上，PSC下包含BSMG（业务系统管理组）和PDG （项目交付组），前者负责该系统整合上线前后与业务部门的沟通、业务的优化和业务流程的转变，后者负责系统的开发和修改。

    严格有效的把控是偌大的IT整合能够顺利实施的关键。

    圆：柔润沟通

    在拥有对事情严格把控的刚性特征的同时，赖锡璋还有正好相反的一种柔性特征，那就是灵活圆润的沟通能力。

    两铁合并，由于是涉及中国香港和内地的两家公司，文化和管理方式上的差异也给沟通带来更大挑战。在整合过程中，赖锡璋特别注意两家公司之间的文化整合，以“一个公司、一个团队、一个目标”为指引，采用户内/外游戏与培训结合的方式，来培养团队默契。

    具体到IT整合，赖锡璋不无感慨地表示，在纵深庞大的组织结构下，不同层面、部门之间的沟通最为重要。由于整合本身工作的复杂性，从制定IT整合战略到制定IT整合计划、系统选择到最后上线实施，赖锡璋都特别注意倾听业务部门、各项目经理以及一线实施人员的意见，尽可能地多创造大家沟通交流的机会。每个星期所有的项目经理都要一起开一个报告会，保证项目的方向和进度一致。整合过程中，最多的时候有大小50多个项目同时进行，这给项目的管理监控提出了挑战。赖锡璋说，只听项目经理汇报的一面之词不行，不能只看台面的汇报数字。这方面ITPMO人员给他很大的帮助，他们靠自己的眼睛、耳朵去看去听，去和一线的实施人员或用户交流，再将情况与他交流沟通。当然，能够做好这沟通的前提是赖锡璋的公心——把事儿做好是第一位的。怎样才能把事儿做好？需要把合并后公司的利益放在第一位，个人利益要放在后面。

    另外，值得借鉴的是，赖锡璋聘请了外部顾问公司的顾问参与整个整合的过程，因为他们代表着外部的、第三方的眼光和观点，能出一些比较好的主意，在项目团队中也能起到很好的平衡作用。

    与赖锡璋面对面，记者深深地感觉到他本身就是种种矛盾的均衡，一方面他对事情把控严格，另一方面他对人对事圆润有致；一方面他的行程安排得满满当当，另一方面他又能在这忙碌的行程当中，做得从容自在。

    这也许就是这位现代康德能够掌控上亿元IT整合资金的秘密所在。

    精彩观点

    ●人的一生其实并不是很长，时间非常有限，所以更应该去把握每一分钟做有价值的事情。

    ●在马会的工作经历让我深刻地了解到做任何事都要提前想到可能要发生的事，并做好应变的准备。

    ●每个机构在推动变革时，需要做好系统细致的计划、预测周全意外与紧急情况，做好应急准备，做好实战演习，这样他失败的机会才会小一些。

    ●用户（两家公司的非ＩＴ人员）的参与很重要！

    ●尽管做事方法有很多种，但只要定好方向和目标，大家将个人利益放于集体利益之后，就能把事情做好。
 

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