在国内互联网企业，有一个很奇怪的现象: CIO集体缺席。

    环顾国内众多互联网企业，我们惊奇地发现，尽管企业信息技术应用日新月异，令传统企业望而兴叹，却往往难觅CIO踪影，有的甚至连信息中心的部门设置都没有。很多人包括企业CEO在内，都说不清楚什么是信息化。

    2005年，曾任方正科技CIO的米丹宁被陈天桥请进了盛大，有着近十年制造业信息化经历的米丹宁成为盛大历史上第一个“全职”CIO——此前，CIO的工作一直是由当时的CTO谭群钊兼任的。

    在这个CIO稀缺的行业，米丹宁的到来为盛大注入了怎样的信息化思想？互联网企业有着怎样与众不同的信息化路径？盛大又是沿着怎样的脉络一点点完成企业管理蜕变的？

    跳出ERP怪圈

    以物料产品为核心的一般ERP系统，完全不适合以内容产品为核心的互联网企业。但是ERP所蕴含的统一资源管理和协同控制思想，却是互联网企业必须要吸取的。

    陈天桥对于盛大企业的内部管理一直非常重视，在至今仍是众多“精神领袖”主宰的互联网时代，陈天桥很早就想寻找一套“没有陈天桥，企业也能运转”的管理机制。

    2004年，盛大尝试实施“ERP系统”，上线Oracle的企业管理软件。陈天桥希望通过ERP梳理企业流程，打造一个适合盛大的管理架构。ERP上线是当时盛大的一件大事，企业全员动员，甚至为此专门成立了培训小组。

    然而，ERP运动在盛大推行了很长时间，最终难以达成原计划目标，只完成了财务等模块的上线。

    正当盛大体会ERP之伤时，方正科技已经经历了近十年的信息化“改造”。在米丹宁的带领下，方正从物流应用系统开始入手，先后完成了电子商务、ERP、供应链管理、客户服务管理、办公自动化、HR等领域的一体化信息系统。方正在统一的“中枢神经”下，遍布各地的分公司能在统一的管理架构下实现快速反应。

    为什么在方正科技一举成功的ERP却在盛大惨遭滑铁卢呢？

    “传统的ERP是从MRP（物料供需计划）脱胎而来的，它以产品供需管理和物料核算为核心，通过信息化手段，完成企业在生产和供应过程中的最佳资源配置。然而，这些传统企业的经营核心在互联网企业并不存在，互联网企业赖以生存的根本是信息和内容产品，这些都是无形的。以有形产品为核心的一般ERP系统很难适应以无形产品为核心的互联网企业。”经历了传统企业与互联网企业的信息化“改造”，米丹宁得出了这样深刻的体会。

    米丹宁认为，传统产品型企业的业务模式一般比较成熟、清晰、稳定，流程化是提高效率的保证，通过ERP实施可以很好地整合业务过程，实现订单需求、物流、资金流的统一控制，降低成本的同时也保证了产品质量。而在快速发展中的互联网领域，大部分企业都很年轻，新业务方向和新应用层出不穷，企业的核心更多的是信息、内容和虚拟数字产品，开拓并挖掘互联网上的新需求和新价值成为企业最大的利润来源，这使得以物料产品为核心的一般ERP系统很难有用武之地。

    那么，这是否意味着互联网企业不需要信息化呢？正好相反，ERP虽然不适用，但是ERP所蕴含的统一资源配置、面向用户需求的流程化和协同控制的管理思想正是互联网企业所缺乏的。而ERP也仅仅是信息化在传统制造型企业的代表性应用之一，并不是信息化的全部。企业管理的基本思想在互联网企业也是同样适用的，信息化在企业管理中的价值已经被充分证明，是毋庸置疑的。互联网企业在管理上还有很长的路要走，拉下的也必将要补上。

    如此，互联网企业似乎陷入了一个ERP“怪圈”: 快速变化的互联网企业需要寻找一种有效的手段，以实现企业的流程化管理，而ERP的资源管理配置思想正是流程化管理的体现。但是，恰恰因为互联网企业业务的特殊性以及非流程化的生产方式，又导致ERP对其束手无策。

    由此，米丹宁得出结论: 互联网企业不能走传统ERP的老路，而是要在“资源配置”的核心理念下寻找新的出路，寻找适合自己的信息化路径。

    信息化认知误区

    许多互联网企业对信息化的认识存有片面性，信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息网络技术的融合统一，是从有形到无形的过程。

    2005年，米丹宁刚来到盛大时，就发现了信息化在盛大的机会。盛大从1999年成立以来，近7年的绝大多数时间都处在快速成长的时期，并刚刚进行了业务模式从CPS（Come-Pay-Stay）到CSP（Come-Stay-Pay）的转型，正处于平台的战略调整时期，很多新业务尚未定型，管理条理尚未清晰。当时，有一个使用很频繁的管理手段是会签单，公司有20多个秘书，拿着会签单跑流程几乎成了她们的主要工作，多的时候每天有近百张会签单会堆放在陈天桥的办公桌上。很多时候，一张会签单要周转两周后才能拿到回执。在业务快速变化的盛大，这样的原始管理方式无疑大大降低了工作效率。

    米丹宁向陈天桥提出了实施“工作流系统”的建议。在陈天桥的直接关注和支持下，从2006年4月底开始到2006 年7月初，用了不到三个月的时间，以特有的盛大速度成功上线了工作流系统。期间还对近80个业务过程进行了分析梳理，采用从半开放到逐步固化的方式，将所有的公文流转程序全部搬到系统中来。

    工作流系统解决了盛大内部基本的效率问题，原来需要一两周才能拿到的会签单，加快到最快只需半天就能解决。以前，陈天桥每天为会签单所累，加班到晚上十点，工作流上线后，八点就能下班回家。陈天桥的夫人还因为老公能够提前两小时下班回家吃晚饭，特意给信息中心送花表示感谢。

    工作流在传统企业看来，是信息化的“边缘地带”，为什么米丹宁要选择从工作流开始呢？这取决于大部分互联网企业对于信息化所存在的认识误区。

    米丹宁认为，在信息化的认识上，互联网企业有着两种心态，一是认为自己是“大拿”，天生具备信息化“基因”，与信息技术相伴而生，不屑于了解信息化; 二是片面理解信息化，认为信息技术在业务中的应用就是信息化的全部，对信息化带来的管理变革缺乏体会。

    企业的这两种心态导致了互联网行业畸形的信息化现状: 业务信息系统日新月异，管理信息系统却多为空白，由此形成的信息化鸿沟难以跨越。

    “目前50%甚至80%的高利润率，掩盖了互联网企业高速膨胀所带来的管理危机，然而，企业总会发展到拼内力的那一天。那些仍旧忽视管理的企业，终究会为业务与管理的脱节付出代价。”米丹宁说。

    所幸的是，盛大是较早觉醒的企业。从2004年开始，陈天桥就在寻求一套有效的管理机制，就算经历了ERP之伤，也没有动摇陈天桥以信息化手段变革企业管理的决心。米丹宁也正是发现盛大经历ERP之痛后，企业内部开始滋生抵触信息化的情绪，从而选择从“小切口”入手，逐步将流程化的管理思想注入进去。

    “信息化不只是一种技术，它是业务模式、管理模式和现代信息技术手段的融合，是从有形到无形的过程，不是一蹴而就的。”米丹宁说。

    工作流系统大大提升了工作效率，在ERP之伤后，对信息化的积极氛围再次回到盛大。然而，接下来怎么走？米丹宁将如何设计出一条适应盛大的管理信息化之路？

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