一次出差途中, 出租车收音机中传出的一则空中点播深深地打动了笔者。一位年青人说,他很对不起他的女朋友。因为他已原本答应一同晚餐的,不想又要被上司叫着加班了。谁让他是做IT的呢！

    这是那个年青人的原话, 我相信所有做IT的人都会有类似的共鸣。难道做IT的就必须经常加班来“救火”吗? 显然把IT做好了就应该不会发生这样的事。但是在一个企业中，把IT工作做好容易吗?应该如何来做?这使我想起了过往在IT行业的种种艰辛历程。

    在IT行业20多年,无论是合同的甲方还是乙方,从国营企业到日资、港资、美资和法资等外资企业都做过,笔者一直在探索如何真正调动各方面的力量,来带领整个IT团队走出困境并且做出成绩,使IT在一个企业真正发挥应有的价值。

    选择东家之道

    作为一个企业的IT主管,当你加入一个公司时,首先要考虑的是该公司的各种文化和背景,从而制定相应的信息系统建设策略，以确保工作的顺利进行和最终使命的完成。

    但在实际工作中，这却不太容易做好。你可能遇到形形色色的企业。所以，在进行信息系统以及IT团队建设时,到底是采用“三板斧”式的革命，还是采用坚持不懈循序渐进的变革,或者采用折中的路线,都必须认真加以分析。另外，IT圈子里有不少人认为外企好,特别是国际一流公司的老板,他们普遍对IT应用于业务抱着积极态度。但笔者认为也不尽然,需要具体情况具体分析。

    根据本人的实践经验,以下几方面的分析往往是必须的：IT主管在公司的地位；IT在公司的被重视程度；行业的特质即传统性或高科技性；对IT的依赖程度；公司人员的流动率和素质；公司业务的变化情况；以及公司对短期目标或长期目标的偏向。

    假如这些条件不具备，无形中就会给IT工作设置巨大的障碍。

    笔者曾经服务于一家世界500强的著名消费品企业,主管该公司在中国的IT工作达6年之久。当时，笔者实线汇报于公司的营运副总裁,虚线汇报给集团总部的CIO。该公司最大特点是产品的时尚性,众多品牌的复杂性以及业务的快速增长性。在IT的推进过程中，因为种种条件的不理想，百味俱尝，艰辛备至。

    堆积如山的困难

    本人在2001年加入该中国公司时,它还是一个规模不大,业绩急速上升的公司。

    当时公司给笔者留下最深的印象，也是在一家典型的消费品行业公司所能看到的景象:拥挤的办公区域；到处堆放着各种物品；人们乱作一团,大声地对着电话叫嚷；无休止的加班到处可见。

    当时仅有的5、6名IT人员被运维中不断暴露出来的系统问题和来自于用户的层出不穷的新需求前后夹击。每到月末，IT人员陪伴着业务人员连续加班到深夜。这被认为是很平常而自然的。简而言之,整个IT部就像是一个救火式的帮助台,在用户的抱怨声中顾此失彼。

    但在当时，要想改变这种现状谈何容易。我们面临着几乎是最为恶劣的IT应用环境。

    坦率地说,在这家公司的6年里，与总裁面谈的次数也就是6次。每次都是年底绩效评估时一种形式上的谈话.每次都是和颜悦色的10多分钟。所以加在一起，这6年和总裁的对话一共也就一个小时多一点。

    该总裁留给笔者关于IT印象最深的事有3件:一次是他发给全公司的邮件,让大家不要再发一些与业务无关的邮件，以免占用不必要的国际带宽,使得真正的业务上的邮件被堵塞。看到这封邮件我心里还是相当开心的,以为老板还是很支持IT工作的。但是事后，当时的营运副总裁就对我说了,这是他说了几次的结果。另一次是IT帮助台网站上线之际,我想请他为该网站的起用写几句话,集团总部的CIO都帮我写了一段话,作为一个国家的最高业务管理者我想应该不会有什么问题。 谁知一等就是两个月,杳无音信,甚至连几个字的回复都没有。第三次是他自己几次提出要上“黑莓”，但IT做了详细的论证,认为技术上可以做，但仅仅为了几个高管在国外出差时用，在成本上划不来。他就让新上任的营运副总裁在最高管理委员会上提出来,结果在场的人全部都不赞成,认为现有的笔记本电脑加移动通信的方式足以满足大部分需求,最后不了了之。这也是笔者在6年中唯一一次有幸参加最高管理委员会的部分例会讨论。

    至于集团总部的IT支持,这条线太虚了。虽然在IT技术上，作为同行理应有很多东西可以交流,但真正的日常沟通也不过局限在年度的IT预算和计划上，共享设施的费用分摊，全球基础架构的项目,以及系统安全等方面。这种沟通也多半是以总部下达的指令方式居多,反向的请求和申请较少。其主要原因在于，总部所在国家的高福利，以及著名工会至高无上的权力所导致的低下的工作效率,加上时差,常常是连一个简单的申请也会石沉大海,使你往往很难维持很高的积极性和热情来进行这种沟通。

    而整个集团的IT应用，总体来说有两个特点：第一，按不同的管理线路相互割据,比如有行政财务的IT团队,有工业的IT团队,有人事的IT团队,有研发的IT团队每个团队都有自己的系统和服务对象。听说以前还有不同品牌的IT团队,甚至还拥有独立的SAP系统。这就导致在整体IT系统上不仅冗余,而就是规划和协调上都出现了很大的问题。

    第二，从总体IT做法上来看,是属于保守型的,比如为了达到网络安全目的,内部网和因特网物理上是隔离的。这就给具体的信息系统开发和业务运作带来很大的不便。因为因特网的直接利用，对于一个主要竞争优势在于渠道和网点的全球性消费品公司来说太重要了。为什么要因噎废食,不对因特网积极加以利用呢?事实上，这也给下面提到的供应链应用系统（SCM）的开发设置了很多的困难；此外，更不用说及时采用一些其他先进的技术来提升IT系统建设和服务水平了。

    每当IT部门实施一个创新系统时，来自于公司内部的阻力非常之大。比如当我们实施一个全新的公司专柜POS系统时，在销售好的情况下,业务部门会认为：“不上该系统不也蛮好吗?我们的生意都做了几十年,甚至上百年了,不一样在做,而且也在一点点做大?”在销售不好的情况下,“业务部门都忙的不可开交,哪有时间上什么系统?”所以在短视业绩的环境下,推行一个新系统的难度可想而知!

    有些部门还认为，部署这样的系统是IT部门的事,根本没有主人翁态度积极地配合，并从人力的组织和考核上来推行该项目,使项目进展比原先估计的要来得缓慢。更滑稽的是，在知识普及的今天。甚至有不少人以不懂电脑为荣,比如尽管系统提供了便捷的直接输出功能,但是许多高管们的业务数据报告依然由其助手帮着从系统打印，更别提在下属面前做出IT应用的表率了。

    另外，公司人员的流动率也影响信息系统的实施和运行。在一个人员流动率很高的公司，人们往往需要在系统培训上花费额外的时间；IT工作也往往被牵制在日常支持上,而不能更多地顾及创新和长远发展；人们往往只有短期目标,对IT也只有支离破碎和眼前的需求。他们不知长期的目标对自己有什么好处。从心底里来说,他们绝对不希望也不需要做什么预测,唯一希望IT做的就是，当业务情况发生剧烈变化时能做出迅速的改变。这个时候，IT往往被企盼成为一个“救世主”——帮业务部门一个“大忙”。

    从头绸缪全局

    面对这样的一家公司,对IT不利的因素几乎都一一具备了：IT主管在公司中的地位不高,其影响力势必不大；作为传统的消费品行业，对IT显然不重视,IT部门被视同总务部；人员流动率很高，且往往只有短期目标。作为IT主管，到底应该如何确立信息系统的建设策略呢?

    当时，对于我这个刚来的人来说，确实有点摸不到头脑,感到很茫然。令笔者感激至今的是，当时营运副总裁提醒:先别着急,经过慢慢的观察和调查以后，再想办法和做决定；并且，遇到冲突时,都要从公司的长期利益考虑。

    经过了一段时间的观察和思考后,我的感觉是，在这家公司的环境下,尽管两条线的老板似乎对IT的整体发展都没有长远的打算和目标,我自己却必须要有一个发展策略。应该采用整体规划、坚持不懈、循序渐进式的做法,绝对不能采用三板斧式的革命做法。

    整盘棋怎么来走？当时，我主要是围绕着3条主线来进行:应用系统和设施建设，IT服务建设，以及IT自身团队组织建设。

    牛刀小试供应链

    对于应用系统及设施建设,我的第一件事情是从我们公司当时急需的经销商信息管理系统入手。这在当时对于这个公司的业务运作来说是非常关键的。由于这个消费品公司业务的重点是在于分销渠道的管理, 当时业务人员没有有效的手段了解分销商的即时库存,造成了不是库存积压就是库存短缺。经常性的退货导致工作效率很低,更不用说在订货和其他协同工作上的自动化了。供应商管理库存（VMI）团队组建成功后,有效的系统工具就成了关键。

    最初开发出来的C/S架构的系统并不理想,在试运行期间无论是实施、日常运行和数据上传等方面都存在很大问题。当时，我当机立断决定改变系统的运行架构, 采用当时颇为领先的B/S架构。这种新的系统构架降低了对经销商的系统管理要求,实现了高效版本升级,免去了数据传输步骤。快速的实施使得2~3名IT人员就可以高效地管理300多家经销商的同时应用。

    显然，这取得了很大的成功。IT团队也随之不但支持公司内部人员,也开始支持包括业务合作伙伴在内的外部人员。在随后的几年里 ,我们又不断做了几次改进升级,包括后期采用VPN和数字安全证书,大大提高了其使用安全性,使其成为公司和经销商业务必不可少的应用系统。

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