一个寻常的工作日，Hardik Bhatt走进了芝加哥市政府CIO的办公室，开始了他一天的工作：主持日常项目的会议，在政府内部调查和研究各种应用创新，与政府其他不同部门的领导以及市长办公室人员开会，商讨并制定城市IT战略方向。为了更加熟悉IT技术，定时和IT供应商开会，以便了解他们的产品，也是他日常工作的一个重要的内容。

    日复一日重复这样的工作，上任之初年仅33岁的Hardik Bhatt感受到的不是厌倦，而是兴奋。在巨大的挑战面前，他收获了因承担责任而带来的成就感。每当因为一些重要的技术问题站在市议会作证的时候，在他脑海里悬挂的唯一指针是：怎样通过IT的手段实现用最合理的方式为300万市区居民提供服务。Hardik Bhatt 相信，“为自己的居民提供优质服务从而增加他们留在这个城市的意愿，这对于一个合格政府来说非常重要。”

    考虑市长的目光

    “就像在市政厅做演讲，请记住自己的每一次回答都要考虑市长的目光。”—— Hardik Bhatt 的开场白诠释了一个团队的宗旨。“芝加哥一直庆幸有一个好的团队领导，那就是市长Richard M. Daley先生，在他的领导之下，城市在一个正确而唯一的方向上，以最合理的方式为居民提供服务。与美国其他的城市相比，这让芝加哥的CIO更容易建立一个广泛的共识。”Hardik Bhatt如是说。

    由于和领导者达成了共识，所以Hardik Bhatt不会为IT投资头疼。在计算芝加哥政府信息化的投资回报率（ROI）上，Hardik Bhatt主要关注四个原则：首先是降低成本。例如，政府通过实施这项技术减少了多少人力和其他行政费用。其次是能否提高政府的办事效率（如移动办公）。例如，因为引进这项技术，让政府雇员花费在例行事务上的时间减少了多少小时？第三增加政府与居民的网上互动（如在线服务）。例如，有多少城市服务是有效的城市在线服务，从而避免了居民驾车去市政府大厅获得这些服务。这个城市需要因此而保留多少一线员工？第四对于绿色技术（绿色IT，如整合服务器）的考虑。例如，芝加哥政府如何能够（运行多台服务器，冷却多个数据中心等）减少使用能源？

    纳税人的钱不能糟蹋。本着这样一个目的，Hardik Bhatt对芝加哥市的电子政务在精打细算的基础上，为芝加哥市民提供了便捷的服务。用他自己的话说，就是“我很满意我们的电子政务运行效果。超过75%以上的城市服务能够实现网上在线服务。你可以去芝加哥政府网站上看大量的网络在线服务。此外，我们正在将政府门户的电子数据信息分享给市民。”

    借鉴私企经验

    年轻的Hardik Bhatt浑身充满了创新的激情。他毫不掩饰自己的喜悦——“成为美国第三大城市的政府CIO时，我年仅33岁，这是我的职业生涯中最大的成就。在CIO这个岗位上，我在政府中引入私营部门的概念：首先是在协作工具上，例如：共享点门户、互联网门户；其次是成立项目管理办公室；最后要参与全市的IT管理机构的建设。”

    Hardik Bhatt喜欢做有条理的事情。在他的工作过程中，内外职责和权力都有清晰的边界。他归纳了自己的五大内部职责及权力：

    1.提供一个覆盖300万市区居民，228平方英里地域，45个包括人力基础设施、公共安全、交通运输、公共基础设施和财务及行政等政府部门，以及50个选举产生的市议会议员的城市管理技术。

    2.每年多达40多万美元的运营和25万美元的资本经营预算。

    3.按照城市的商业目标为城市制定长远的IT战略。这包括：降低成本（如减少主机）、提高政府的办事效率（如移动办公）、增加定居者的网上互动（如在线服务）以及绿色技术（绿色IT，例如整合服务器）。

    4.通过改进工作流程，改善用户感受，在政府机构中培养创新，让他认可一些新的服务和方法，所有这一切都可以通过成立一个创新中心来完成。

    5.维持10000多台台式机，遍布城市270多个公共设施的大型网络，30000多条通讯线路。

    相对来说，Hardik Bhatt的外部责任似乎就不在政绩考核的范围内了。实现这个外部责任，主要体现在Hardik Bhatt主持的一个名为市长IT顾问的组织。这个组织的成员来自私营集团（芝加哥当地公司如bexter、箭牌等）的CIO、公共领域（其他政府实体，如公立学校）、非赢利组织（基金会）以及学术部门（如芝加哥大学）的当地IT领导人。

    Hardik Bhatt负责的这个组织，主要贡献是：对于芝加哥当地缺少的技术，在高校和企业之间搭起一个便于他们交流的桥梁；填补各私营部门之间运行各种不同系统的数字鸿沟；在芝加哥地区鼓励采用可持续性技术；通过促进创新和企业家精神来让芝加哥市政府的IT部门获得发展。

    在Hardik Bhatt看来，培养创新文化，是政府面临的最大挑战之一。他敏锐地认识到，政府没有像私营公司那样的竞争，因此不会鼓励创新。为了应对这个难题，Hardik Bhatt倡导在IT部门形成一个创新中心，这样就能够在政府中促进创新。“目前，我们正筹划4个不同的IT创新项目，分别横跨20个市政部门。”Hardik Bhatt依然是一脸自信的微笑。

    成为美国第３大城市的政府ＣＩＯ时，Ｈａｒｄｉｋ Ｂｈａｔｔ年仅３３岁。在ＣＩＯ这一岗位上，他引入了私营部门的概念：在协作工具上创新、成立项目管理办公室，并参与全市的ＩＴ管理机构的建设。

    精彩观点

    ●芝加哥一直庆幸有一个好的团队领导，那就是市长Ｒｉｃｈａｒｄ Ｍ． Ｄａｌｅｙ先生，在他的领导之下，城市在一个正确而唯一的方向上，以最合理的方式为居民提供服务。与美国其他的城市相比，这让芝加哥的ＣＩＯ更容易建立一个广泛的共识。

    ●我很满意我们的电子政务运行效果。超过７５％以上的城市服务能够实现网上在线服务。你可以去芝加哥政府网站上看大量的网络在线服务。目前，我们正在将政府门户的电子数据信息分享给居民。

    ●培养创新文化，是政府面临的最大挑战之一。政府没有像私营公司那样的竞争，因此不会鼓励创新。然而，随着全球化的发展，为自己的居民提供优质服务从而增强他们留在这个城市的意愿，这对于政府来说变得非常重要。
 

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