2008年6月28日，占地8000余平米的京卫大厦竣工落成。

    随着京卫医药集团入驻崭新亮丽的京卫大厦，京卫集团的组织架构也迎来了一个新的变化。

    之前，京卫的整体组织架构由一个总集团和旗下的九个部门组成，朱正涛则是信息中心部的主任。如今，京卫集团则被统一划分为四个中心，其中之一便是IT资源中心，朱正涛则是IT资源中心的主任，负责集团整体的信息化建设。

    从销售转入信息化

    十多年前，朱正涛的工作与信息化并无多大相关。在学校时，他学的是光电信息专业，业余时间里，爱玩游戏的他时常和同学一起摆弄电脑，一些初级的编程经历让他积累了对于计算机的最初兴趣。

    毕业那会，IT潮流在北京的中关村风头正涌，朱正涛也毫不犹豫地扎了进去。比较独特的一点是，他的第一份工作是在中关村销售电脑。现在回想起来，可能觉得这些事情没多大意义，但在朱正涛看来，这却是他过渡到信息化职业的重要基础。因为很多电脑设备在卖出后，所有的售后服务工作也是他来做，通过这些机会，他接触了很多企业，由此也了解了企业信息化的进展。

    2001年，朱正涛加入京卫医药集团，最初从事的是软硬件维护工作，这一做就是三年多。那时，京卫的信息化还处于分散的孤岛状态，在实施OA办公系统时，朱正涛有段难忘的经历。

    当时的京卫在全国七个地区分布有分支机构，为了实现企业整体的无纸办公化，朱正涛必须让所有地方的电脑终端都装上OA系统。然而，完成此事的前提则是每台电脑必须格式化处理，京卫在全国总共有1000台左右的电脑。所有这些工作，朱正涛带领五个工作人员，来回奔波在山东、上海、海南、成都等地，花费近一个月的时间后，朱正涛带着筋疲力尽的身体回到北京总部，圆满完成了京卫的OA实施。

    享受ERP的痛苦

    2005年，朱正涛在经历了一系列业务系统的主导实施后，坐上了信息中心部主任的职位，开始全面掌控京卫的信息化建设。这其中，ERP的实施让他又爱又恨。

    企业不上ERP是等死，上了ERP是找死。对于这句流传在业界的话，朱正涛也深有体会：这一方面说明ERP对于企业的重要性，一方面也说明企业上线ERP的难度。在过去的两年半时间里，我们的ERP实施过程中同样遭遇了各种困难，但从结果来看，我们却是成功的。

    对于ERP的实施，朱正涛印象最深的就是技术人员与业务人员之间的冲突。在实施ERP的时候，很多业务部门都已经上线了相应的应用系统，在往ERP系统迁移的时候，业务人员始终是抱怨不断。

    因为在迁移的过程中，首先要保持原有系统稳定持续运行，信息部门从每个业务部门抽走了一批业务骨干参与ERP的联合实施，于是很多业务部分不积极、不耐烦。很多业务人员已经习惯了现状，觉得再往ERP系统折腾，完全是劳民伤财。其次，很多业务人员对于ERP既不理解也没信心，认为如此大规模的整合根本不可能完全实现，硬要这么做，很有可能就是自己搬石头砸自己的脚。

    还有，当时做ERP时企业花费了大量的人力，整个信息部门的人员几乎全部投入到ERP的实施过程中，由此，企业信息系统的日常维护工作就相对较少顾及，当业务部门出现一些小问题需要技术人员响应协助时，技术人员的服务速度和质量也没有以前那么高，这也导致业务部门对朱正涛的团队抱怨不断。

    曾经有一次，朱正涛为了调和各方矛盾，竟然开了一个通宵的会议。那是在山东的分公司，信息部门的技术人员、几个ERP的咨询顾问、业务部门的业务人员以及集团领导全部汇聚一堂，计划用一周的时间为如何推进ERP详细讨论。其中的一个晚上，大家为了一个始终无法达成共识的问题坚持了一个通宵，几十个人整整一个晚上都待在会议室里，没有结果大家谁也不出门。第二天早上，大家最终还是达成了共识，此时的桌上遍布纸杯，地上一片烟蒂，每个人都熬得筋疲力尽。

    孔雀型CIO

    到了去年10月，京卫集团组织了全部高管人员做了一个性格测试，在接受测试的40多名人员中，朱正涛与其他六名人员同归一类，即孔雀型。

    所谓孔雀型的人，就是热情洋溢，好交朋友，口才流畅，重视形象，擅于人际关系的建立，富有同情心，最适合人际导向的工作。看到这个结果，朱正涛会心一笑，觉得正好符合自己的本色。

    在他看来，做好企业信息化的工作不仅是技术的问题，更要善于管理，而管理的重要基础就是沟通，为争取领导的认同做沟通，为争取员工的支持做沟通，矛盾是暂时的，沟通却是永远的。

    事实上，在刚刚建成的企业数据中心里，就融入了朱正涛太多的沟通心血。朱正涛介绍，在提出新建全新数据中心之初，部分领导并不赞同，觉得一个医药企业没有必要投入这么多资金建设运营级的数据中心。

    面对这个困难，朱正涛可谓有理有据，有利有节。首先，他把过去老机房使用过程中的问题一个个摆出来，比如全国连网的访问速度慢、机房必须全天候有人值守等，解决这些问题，就必须改换新的机房。

    摆出问题，领导也不一定完全转变态度，觉得问题可以想办法克服解决，不一定要建新的。这时，朱正涛变换了调子，他从企业的发展战略上再给领导做说服工作。

    事实上，京卫医药集团发展到今天，早已不是简单一家医药企业，而是涉及了医药的研发、生产、销售、电子商务等整个产业链环节，随着业务量的不断扩大，企业对于信息化的需求和依赖也越来越明显，如此情况下，必须从长远的眼光去考虑数据中心的建设。听罢此话，领导立刻提起了精神，经过一段考虑，最后终于同意并认可了朱正涛的数据中心规划。

    除了给京卫的信息化发展做规划、管控之外，朱正涛还有一项重要的工作，就是做IT培训，这也是他表现孔雀型自我的机会。每次上线新系统的时候，业务人员的培训工作都是朱正涛亲自主持，在他看来，这不仅是培训业务人员的机会，更是和业务人员沟通的好机会，可以为以后的工作减少很多麻烦。

    重要的是，很多枯燥乏味的IT培训，在朱正涛的演绎下，变的生动有趣，甚至可以让一些想要睡觉的员工提起精神听。在很多员工眼里，朱正涛不仅是京卫集团的信息化导航者，更是一位可亲可近的领导者。
 

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