“IT的价值需要经营。”通用电气亚洲水电设备有限公司（以下简称GE亚洲水电设备）的IT经理王波说。今年，王波才加入GE亚洲水电设备，这家3年前被GE收购的公司正配合GE的全球战略，由单一水电设备产品转向多业务发展，整个公司面临着供应链转型。

    王波在企业面临管理流程变革的环境中，提出了要像经营企业一样经营IT部门的思路。“IT部门与业务部门之间，不是我给你提供一个系统或应用的关系，而是我可以给你带来多少价值；此外，IT中心本身也是一个有机整体，有独立的岗位编制、规范和成熟的操作模式，它的管理不能单纯靠硬性制度规范，也需要像做业务一样经营。”

    经营IT

    最近，IBM在名为《CIO：未来企业的变革中坚》的白皮书中指出，未来企业具有的显著特征之一就是渴求变革，这种充满变数的企业特征迫使CIO们成为变革的领导者和管理者。当企业面临变革，内部力量此消彼长时，CIO们必须与CEO一起在整个企业内、同时也在自己的IT部门内驱动和实施转型。

    王波加入GE亚洲水电设备时，企业正处于单一产品转向多业务的管理转型期。王波认为，在这个过程中，IT部门能从变化中找到很好的发展机遇，像经营企业一样经营IT部门，有效地向业务部门渗透IT的影响力，最终达到IT驱动业务的目的，帮助企业顺利实现转型。

    有类似经营思路的，还有明基中国营销总部信息技术部总监周庆瑜，他希望通过经营IT部门，提升IT对企业和业务的影响力、提升本部门价值，以应对来自外部IT外包市场的竞争。“CIO永远都在考虑效率和成本之间的平衡，跟老板证明自己的价值，并且要不断证明自己的这个平衡能力比外边的人更好，否则老板可能把整个IT部门外包出去。”周庆瑜说。

    4年前，周庆瑜就开始在明基探索一系列提升IT部门影响力的措施：为了提升IT服务水平，他引入了ITIL，为IT服务人员树立标准的服务流程，提升内部客户的满意度；为了争取IT投资，他设立了ROI的底线要求——引进的新技术要在18个月内，帮公司把投资赚回来；推行标准化项目管理流程模板，加强IT项目管控；为了与业务部门更好地沟通，他组织IT部门员工与业务部门打球赛，订购印有“Enjoy IT”的文化衫在公司内部销售。

    “这些事情我们一直都在做，只不过现在稍微调整了一下思路——我把自己想象成一个企业的经营者。”周庆瑜说。他认为，以整体经营思路来整合以往这些经营IT的策略，使之变成一个有组织、有计划的过程，将能获得更好的“经营”效果。

    在GE亚洲水电设备这样重视IT的企业，王波的IT预算相对好拿，他面临的挑战则是“花了这么多钱，如何证明IT的价值”。通常情况下，CIO证明IT价值的作法有两个——对业务部门的服务及时；对每个IT投资项目都有回报分析。凭着业务出身的优势，王波总是直接将IT项目的价值转化为财务数据。不过，王波觉得证明IT的价值不是经营IT的全部内涵，“有时，业务部门提出的需求是想到哪儿提到哪儿，如果我们全部满足他们的需求，可能浪费人力、物力、财力，也不利于IT的长远发展。”目前，GE亚洲水电设备的IT部门通过上线ERP、BI等项目后，已经能够部分参与企业的战略决策，“我的最终目的是，利用IT创造新的业务模式、引导企业变革”。

    为了达到这个目标，王波提出了整体经营IT思路，希望藉此整合企业的IT资源，集中资源帮助企业解决最需要解决的问题，提供可创造经济效益的IT解决方案，尽快完成IT驱动业务的IT经营目标。

    有效经营

    为了提升经营水平，王波和周庆瑜不约而同地从变革IT部门的组织架构和管理制度上入手，以展开自己的经营理念。

    周庆瑜参照企业的经营架构，建立了IT部门的内部组织结构。比照一般企业都会设立的财务、客服、市场、HR、物流、销售等多个职能部门，结合本部门的特性和需求，周庆瑜在明基IT部门内最终保留了3个职能小组：HR小组负责培训体系的建立和内部激励机制的实施；内部稽核小组配合ITIL的实施，审核IT项目及相关文档的完成质量；PR团队负责IT的内部营销及协助部门同仁维护内部用户关系。

    周庆瑜很快就感受到了组织变革的张力。近两年，他的工作重点之一是推行ITIL项目，这需要对IT人员进行大量培训。以前，这样的培训都由明基的人力资源部门统一组织，但效果却不尽人意，“公司的HR部门通常是站在整个公司的角度设计培训课程，与我们的需求有一定差距”。在设立内部HR小组之后，周庆瑜让部门行政秘书兼HR小组负责人，专门针对内部培训需求设计培训体系。今年，HR负责人针对IT部门的主要任务，设计了一系列以ITIL为主轴的培训计划。在这个过程中，她会根据培训主题充分了解IT部门成员的需求，甚至与各业务部门主管沟通，设计培训科目并联络相应的厂商或专家来授课。

    明基IT部门的内部PR小组采用的也是兼职形式，由部门内的活跃分子兼任负责人。“设立内部PR小组之后，我们之前的IT推广活动更有规划、更有组织。”周庆瑜与内部PR经理商定，每一两年进行一次IT文化产品的更新，球赛等交流活动组织也将成为定期行为。周庆瑜把由人兼职形成的组织架构称为虚拟组织形式，相应的团队负责人可以任意调配IT部门的其他成员来配合自己的工作。

    明基的IT部门内部稽核小组是借助ITIL项目而独立出来的小组，它有两个专职人员专责监控IT项目质量。从最近几个月它的成果来看，周庆瑜发现内部用户对IT服务的满意度已经有了10%左右的提升。

    业务出身的王波为GE亚洲水电设备的IT部门设立了另一种组织架构——以竖向的3个层次打入业务“市场”。同样，他也在部门内成立了3个职能小组：最上层是以王波为首的战略团队，负责分析业务需求、发现隐含在业务中的机会，将企业的业务战略转化成相应的IT战略规划；第二层则是解决方案小组，负责为各种业务问题提出解决方案；最下层则负责为其他部门提供IT服务支持。

    为了能从业务发展中寻找发展机会，王波要求3个小组的成员不仅要精通业务，还要具有很好的销售技能，能主动出击向业务部门“销售”自己的IT解决方案。

    为企业解决半成品库存高居不下的问题，就是王波从业务中发现的扩展机会。刚加盟GE亚洲水电设备时，王波发现企业的半成品库存特别高，这在资产负债表中一目了然，却一直没有很好的方法解决。通过业务调查，他发现库存居高不下的原因是没有做周期性盘点，及工单没有及时完工。当时，GE亚洲水电设备的工单完工率只有40%、库存准确率只有70%，“将工单完工率提高到80%，把库存准确率提高到90%，这就是我们的机会。”目前，他们针对提升库存管理水平的IT项目设计已进入尾声。

    树立明确的经营目标，还有利于CIO确定经营策略和业务重点，迅速做出决策。王波在IT部门引入了项目否定原则，如今GE亚洲水电设备的业务部门在提出需求后，必须与IT部门共同罗列需求利弊、分析商业价值之后，才能决定这些需求是否立项实施。

    前不久，GE亚洲水电设备的采购部门对IT部门提出一个业务需求，要求IT部门开发采购预测项目，进行远期预测，看看未来1~3年需要采购的物品及采购量，以便提前分配资源，并发展战略供应商。采购部门提出这个项目需求后，王波对项目用户是谁、报告的频率及对决策的帮助有多大进行了反复询问。通过分析，他发现这个需求的潜在用户是采购部两三个高级经理及主管，他们大概每个季度才会看一次报告。“问完这3个问题后，我心里就有底了，这不是一个系统的解决方案，因为客户群不够广、使用频率不高、对流程的改进也不是很大。”后来，王波对这个需求进行了调整，决定不为这个需求单独开发一套系统，而是给采购部门提供一些工具，帮助他们分析数据。

    难以量化业绩

    以经营企业的思路经营IT部门的CIO们，尽管或多或少感觉到了这种思路对IT部门运营水平和企业IT能力的提升，但也碰到了一些难以逾越的管理难题，例如很难像经营一家企业那样，将IT部门的业绩与成果进行量化。

    周庆瑜认为，经营IT部门难以像经营企业那样设定一个可量化的盈利指标。通常而言，企业的CEO只关注IT部门是否完成了工作，而不会太关心如何量化IT部门的考核指标，但对于CIO而言，IT部门业绩难以量化，可能意味着企业不会为经营IT的活动“买单”，员工为此付出的劳动也相应地难以得到回报。

    为了调动员工积极性，周庆瑜将经营IT部门的理念转化成需要做的事情列出来，告诉部门成员这些也是对个人发展很有帮助的非“正式”技能，然后让大家选择各自感兴趣的事情去做。“不过，我也发现长此以往不行，因为没有考核体系，很多事的确做不好。”对此，他采取了变通方法——采用项目经理制，每个小组的责任人就是项目经理，在其个人考核中加入相应指标，让绩效与其工作挂钩。

    “战略性工作就更难衡量，但是经营IT部门的关键就是要在业务中坚定IT部门的影响力和认可度。”王波说。他认为，客户满意度是衡量IT部门经营水平的一个基本因素，另一个衡量指标是计算IT项目的投资回报率——以对业务部门的提升来衡量IT部门业绩。王波将半年来自己对GE亚洲水电设备的IT设备管理改进所带来的成本削减，以及新项目创造的商业价值直接转化成利润，再按银行借贷利率计算出利息收入，“我们已有几十万美元的经营业绩了”。

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