你若喜欢养花，那么你是等到花快凋谢的时候再去维护它呢，还是在平时稍微花点时间给它一点关爱呢？答案当然是后者，但是，真正做的到的，屈指可数。我们作为CIO，一定要学会事前控制、事中控制，否则的话，项目很容易失控。古代有个名医扁鹊，也可以说明这个事前、事中控制的重要性。

　　以前魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”

　　扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”

　　文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

　　扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

　　这故事告诉我们，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。可惜大多数的企业项目管理员均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果也于事无补。

　　我在信息化项目的实施上，也可以算的上是经验丰富了。我遇到过不少的项目负责人，他们在实施信息化项目时，一点都不重视事中、事前的控制，令有实施顾问说了算，实施顾问说向东就向东，向西就向西。这对于我们实施顾问来说，当然是件好事情，但是，对于企业来说，那是最糟糕不过的事情。

　　以前我一个同行朋友，就遇到过这么一家客户。这是一家还稍有点规模的民营企业，他主要生产汽车配件。他们的ERP项目实施全部都是有同事一人在主导。从需求调研开始，到后续的流程重组、系统培训等等，基本上都只是我同事一个人说了算。这家客户在项目实施的过程中，也没有明确说明哪些需求一定要实现，对需求缺乏控制，结果是，能够实现多少就是多少。在项目时间上面，把控的也不严格，而我同事要分身多个项目，其中一个是日资项目，他们对于项目要求比较严格，所以他就花了比较多的精力在那个项目上，结果，该企业在项目初期，进度比较缓慢，后面为了赶进度，有些细节方面就忽略了。最后ERP项目虽然上线了，但是因为前期控制工作做的不够好，对项目把控不利，所以，存在很多不大不小的问题。如个案开发过多，影响了系统的稳定性，对日后的维护也不是很方便；如项目实施文档缺失，这对于顾问离开后，企业项目管理员自己管理维护系统，是非常麻烦的，等等。从中我们可以看出，若在项目实施的过程中，没有做好事前控制，对于企业来说，是非常不利的。

　　那该如何做好项目的事先控制呢？根据我个人的经验，我认为该从如下几个方面出发。

　　目标控制：利用系统需要实现什么，应该先有个底。

　　目标不仅为我们指明项目实施的方向，而且，也为我们提供了一个考核供应商的指标。我们在项目事实的过程中，若没有明确的目标，则项目很可能会偏离方向。我也遇见过一些客户，在这方面做的比较好。

　　如我有一个自行车装配企业的客户，他们是一家私人企业，所以，在项目过程中，比较务实。这家企业在我们进驻之前，已经先做过了一番需求调研，把一些用户遇到的问题已经一一的列了出来；项目开始后，我们进一步对他们进行了需求的确认，在确认过程中，陆陆续续还展现出一些新的需求。需求调研完毕后，他们就把这些需求都列了出来，我们一份，他们一份。在项目实施的过程中，解决掉一个需求，他们就划掉一个需求。如此，不仅对他们是一种压力，对于我们实施顾问来说，也是一种约束。在整个实施过程中，我都是紧绷着神经，不敢有丝毫的马虎。真是因为这家企业事先控制做的好，把系统要实现的目标都预先罗列来出来，如此，我作为项目的实施顾问，怎么感偷懒呢？

　　所以，我认为，在项目实施的过程中，无论是用户还是实施顾问，一定要明白，自己想要通过系统实现什么目标。只有如此，大家在后续的项目推广中，才会对症下药，解决问题的效率也会高许多。若没有明确的目标，大家都过一天和尚，撞一天种，那到最后，可能目标没有实现多少。

　　时间控制：各个阶段时间要有安排。

　　一般来说，现在企业上ERP项目，都有一个大致的时间控制，如在六个月内实现项目上线。但是，如此规定太过于空泛，漏洞比较多。如此控制，就等于没有控制。如只有一个总的时间安排，而没有各个阶段的时间明细的话，我们实话实说，当前面进度比较缓慢的时候，我们为了赶整体项目的进度，在项目实施的后续过程中，我们就可能会对一些细节的东西不会那么重视，能省则省。这也不能说我们实施顾问不负责任，我想，大部分人遇到这种情况时，都会如此的做。

　　不过，话说回来，对于企业来说，这么做是百害而无一利的。所以，在时间控制上，我们一定要落到ERP项目的每个环节上去。如ERP项目包括需求调研、流程重组、系统培训、系统模拟运行、系统转换等各个阶段，我们要制定每个阶段的具体时间，要有相对时间与绝对时间。如此，即可以保证项目的整体进度，又可以保证项目的每个环节，都有充足的时间安排。如此，就可以因为某个环节进度缓慢，而压缩了其他环节。这对于保证项目的质量是非常有效的一个手段。同时，还可以拉住顾问的心，让他能够尽量多关心关心，因为各个环节的时间关卡设在那里，他们想不关心都不行。

　　范围控制：ERP模块不能随便增添。

　　实施过ERP项目的企业，或者都有这种感受。我们在项目刚签合同的时候，可能只签署了ERP系统的五个模块，但是，到ERP项目第一阶段结束的时候，我们总共实施了八个模块。要只是模块的增加到还无所谓，但是，随着模块的增加，成本与项目周期也随之增加。其实，这都是我们实施顾问在旁边鼓吹的结果。我们在项目实施的过程中，会根据企业的情况，向企业推荐一些模块。这些模块有些确实对企业有用，有些是可有可无的。因为企业购买某个模块，就要支付实施费用与软件授权费用（若是ERP系统按模块购买的话），那我们实施顾问就可以得到提成。这是大部分软件企业的常规。

　　所以，企业在进行ERP项目的时候，就要有自己的主见。对于信息化项目项目的范围，要预先进行确定。有些人或许会说，计划没有变化快，现在确定了也没有，将来也要变的。但是，计划总比没有计划好。而且，对于信息化项目的范围来说，随意改动，会给项目带来很大的影响。项目范围的增加，无疑，会增加项目的投入、会延长项目的在后期，最主要的是，会影响员工对于项目的信心，等等。

　　成本控制：信息化项目不能成为烧钱的工具。

　　根据权威人士调查，在国内，信息化项目超过预算的比例达到80%以上。也就是说，只有20%的企业能够把信息化项目的成本控制在预算之内。这个比例是非常小的。所以，我们在信息化项目实施的过程之中，要抓好成本控制。

　　一般来说，有很多地方都会影响信息化项目的成本。如在项目实施过程中增加需求、随意扩大项目的范围以及一些其他的情况。所以，作好成本控制，不是一件很容易的事情。下面，我就简单介绍一些我在成本控制方面的经验，或许对大家有所帮助。

　　一是要事中控制，不要秋后算帐。很多人喜欢秋后总算帐，等到项目预算用的差不多了，再来算帐，找人出来顶罪。即使找出责任人，对于项目来说，也没有多大的作用。花出去的钱，如泼出去的水，收不回来的。

　　二是要分阶段控制、细化管理。一般来说，大型的信息化项目，如ERP、CRM等项目，都是分阶段实施的；而且，成本分类也比较清晰。如硬件购买费用、软件授权费用、实施成本、二次开发费用等等，我们做预算的时候，不要太过于笼统，也要细化到没个步骤。如此，项目预算才有实际意义，才能在项目实施的每个过程之中，实现成本控制。若只有一个笼统的预算，很难进行成本的监控。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。