个人发展与企业发展相辅相成，有时也很微妙。公司运营比较稳定的时候，员工没有太多升迁的机会；而某个人的升迁一般是伴随业务扩张、人员流失或者岗位调整而来。对员工来说，这样的机会并不多，这也造就了员工不得不高速率流动。面对流水的IT兵，IT企业该如何打造那铁打的营盘？

    前几天，公司的领导召集大家讨论部门的未来发展，但实际上，大部分时间大家都在谈论员工个人的升迁问题。近一两年，IT员工流失严重的问题也在困扰我们这家软件公司，如何才能给IT员工一个升迁与职业发展的机会呢？

    防止离开还是不再捆绑

    员工的职业伴随细分分工而发展。不同的分工决定了员工技能和所提供价值的不同，尤其是在IT行业。像DBA（数据库管理员）、系统管理员、设计师、架构师、测试工程师这些职业角色都是随着行业发展与细化分工发展起来的。这种分工有两个主要的好处：一是专业化成就了高效率与高质量，二是它将人才资源做了区分，将成本高的资源与低成本的资源组合运用，就会降低企业的运营成本，人才的培养体系也会相对容易维系。

    职位的稀缺性与技能的高低决定了员工在某个体系中价值。员工个人要发展，就意味着要改变他分工的位置，这在一家企业中实现起来会有很多限制和现实问题。

    个人发展与公司发展相辅相成，但有时也很微妙。通常的情况下，一家企业的员工的职位分工是固定的，不管是行政岗位还是技能岗位，在业务没有疯狂成长的情况下并没有太多升迁的机会。这时，底层的员工如何才能升迁呢？在现实企业中，某个人的升迁一般是伴随业务规划扩充、人员流失、岗位调整而来的。但这并不是常态的。即便企业建立了员工的升迁渠道，也只能满足极小的比例。

    员工流失是一个绝大多数企业都无法回避的问题。企业能做的就是提供一个有竞争力的薪资水平和基本的人文关怀。铁打的营盘，流水的兵。企业实际上努力的方向不是为了防止员工的离开，而是对他们的离开做好准备。当企业未来不再捆绑在员工个人身上时就是企业管理成熟的一种表现。

    设立升迁还是培训换血

    解决员工流失问题的办法有3种：一是建立一个员工职业发展体系，给他一个清楚的未来，有一个努力目标与方向，增强他的认同感与归属感，最终做到员工不流失或少流失；另一种就是建立一个有效的培训体系，即员工流失后，企业可以在社会上找到需要的人，并快速培养使其胜任工作；最后，当然也是更有效的方法就是加工资。中小型企业中薪资水平是员工流失最大的原因，跟一名员工大谈未来与发展来挽留，绝对不如直接告诉他工资加1000元有效。

    就我们公司的情况而言，大量的员工属于一线工程师（一线一般是指应用系统工程师或桌面工程师，二线多是指IDC方面的工程师，三线指开发工程师），为了减少一线工程师的流失，我们考虑一线的升迁机制，甚至设立“服务顾问”这种岗位。内部升迁更多是指往二线与三线这个层面，而不是管理岗。但这种做法对企业的经营管理并没有起到多少作用，企业仍然会为培养一名原来的岗位的替代者而付出成本和培养一线工程师成为一名二线、三线的成本，因为其专业能力很可能不足。而这些做法在某种程度上还会将企业的管理体系复杂化，并带来一些不确定的因素。

    我认为应该真正规划好梯队，不能一刀切地为了挽留员工而设立升迁体制，应区别对待不同的梯队人员。对企业来说，标准化绝大多数的人员所在岗位的岗位要求、职责和薪资水平非常重要，这对成本控制也具有关键性影响。这种岗位的人员到底需要怎样的技能要求，哪些技能要求是在招募时就应该具备的，哪些是必须通过培训得到的，这些都需要定义清楚，这样企业才可以快速地“换血、造血”。在服务过程中，不断增加一线人员的职能要求与技能要求，其实未必有利于经营管理，因为这会造成岗位要求提升，进而出现异化，最后成本上升，员工难留。可能在某一个点上看，让一名一线员工提高技能、增加了服务质量没有什么不好，但从整体上看，这却可能不利于经营与长远的管理。我们以为是用一个低工资获得高产出，但实际中并非如此。局部而言这个人最终会要求得到高工资，全局而言员工的薪资管理开始失控，岗位要求开始出现个性化，每一次员工的流失都会难以填补并造成较大的负面影响。

    标准化在制造业中零部件的作用，在服务业中同样适用。标准化意味着具有互换、规模、调配、成本优势。当绝大多数员工岗位可以标准化时，再建立起一套快速培养机制，整个企业的执行力、成本控制能力、应对员工流失能力就会得到巨大改变。所以根本的思想在于针对梯队设定不同的员工流失应对措施，标准化大多数人员的岗位。

    只有标准化后，我们才能从社会上取得用之不尽的人力资源，由社会帮助培养，靠企业自身的资源去维系人力的供给是不现实的。标准化企业可以以适当的薪资水平雇佣适合的层级的人员，这对企业整体的利润与成本控制将是起决定性作用的。事实上我们真正去分析我们的服务过程，大量的作业与服务都是技能要求不高的，真正的特性部分是完全可以在入职后的短时间内培训出来的，把大量低技能要求的工作内容下沉到标准岗位，控制这些岗位的薪资水平，这些人员的流失可以在短时间内从社会补充，并很快培训入职，这样才能稳定服务管理，同时会稳定服务质量。

    企业的资源有限，梯队上层的高技能人才才是最需要投入额外关注的。所以某种程度上我们的成本关键并不取决于我们付给核心人才多高的工资，而是付给标准岗位多低的工资。

    契约意识与职业精神是根本

    当一家企业规模巨大、资源丰富时，可以为员工营造更多的发展机会，因为它有更多的作业平台与人员基数。但这种企业毕竟少之又少，没有几家企业可以像HP与GE一样有自已的管理学院。即便是这样的公司，人员的流失，甚至是核心及优秀人才的流失仍然不可避免。事实上这并不是坏事。这些企业为社会输出了优秀的人才，整个社会的资源配置能力大大提高了。我们的公司同样可以如此，我们定义自已想要的人员，然后招募、培训，让他从事企业的生产，使其得到劳动合同中的规定所得，并在工作过程中得到成长，最后如果他想离开了，需要去更能展示自己能力的地方，企业可以放手让他离开。这也是企业在无意识过程中为社会承担的责任，使企业与个人都得到一种平衡的发展。

    个人发展寄望于公司为自已的未来做太多是不太现实，众多的中小型企业亦无法承担这种资源的投入，员工的个人升迁需要较大的平台与优秀的管理基础。另一方面，企业也无法要求员工个人像以前历史时期那样为公司忘我付出与投入，这都是商业发展与社会发展的结果。事实上的确我们不能要求过多，不管是个人要求公司，还是公司要求个人，基本的契约意识与职业精神，才是我们真正需要呼唤与要求。只有真正认清了这些现实与利益，企业和个人才能更和谐地融为一体。

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