很多企业都会听到CXO们的抱怨，CIO经常抱怨：自己明明为了运维上项目累的半死，就是得不到CEO们的肯定，年末报上去的新建项目经费也是一减再减。CFO则抱怨：CIO总是在建信息化，可是财务系统还是一团糟，不知道他整天都在干什么？而CEO对这两个下属则更是意见大了：CIO天天不知道在忙什么，拿着高工资就是见不到信息化建设的成效。可要钱的却总是他。CFO也不咋样同样拿着高工资，财务报表一塌糊涂更别说企业未来战略了。本期《CIO百家讲坛》嘉宾是浙江力天世纪通信有限公司副总经理强磊他是如何解决这类事件的？

　　CIO与CFO需要化“敌”为“友”

　　主持人：现在CIO除了管理，技术两方面外，更重视对各个部门的沟通，比如与CEO，CFO的沟通，或者与其他部门CXO的沟通，这种沟通可能也是CIO们有些时候感觉是最难的，因为新的项目，我们可能会想，作为CIO他可能会想如何把自己新的项目想法，原原本本传递给CEO，然后对于CFO他可能会想，如何从CFO手中抠出更多的钱来支持自己新的项目。我知道强总是分管着ICT及运营，我不知道强总对这方面是不是更有深刻的体会呢？

　　强磊：是的，我觉得之前在一本书上看到，CIO和CFO往往都是竞争对手，但是我个人觉得如果CIO境界做得高的话，可以和CFO成为很好的朋友，或者说在这种事业上的一种合作伙伴，为什么呢？的确你要和CFO要钱，而CFO是要管公司成本的，他可能会大刀阔斧砍你的，削减你的成本，但是如果你通过一些，比如一开始你通过一些比较较少的投入和较少的资金的成本，你给CFO他所辖的财务部门，或者关键性的营销一线工作，带来了明显的成本节约，带来了效率的提升，我觉得是能够看到，他心里也会有一本账的，他会是明显重估你所带来的价值。但是往往问题就是说你可能一时半会儿，两三年你都看见不了效果，这又回到我之前可能提到的一个问题，就是千万不能够贪大贪全，是要有一个最好，我个人觉得如果你想要CFO能够跟你建立一个长期的合作，事业上合作的伙伴，这应该是最快时间内，明显让CFO及CEO们，让他们知道你所做的东西，给公司带来的效率，带来的成本节约，这是最关键的问题。

　　CIO与CXO们加强沟通协作

　　主持人：CIO在新的项目上马之前，在公司的一些财务系统，业务系统，或者说CHRO方面也好，系统和系统之间可能会存在一个衔接的问题，或者说存在一些潜在的问题。像这种问题咱们一般在公司中是由各个CXO们提出来的，还是由CIO在工作中发现的？

　　强磊：这都是有的，我觉得封住各位CXO们的嘴，那肯定是不对的，从原理上来说就是不对的，因为这是我的能力再高，我所辖的这些下属们的能力再高，他也不可能发现所有的问题，只有实践者，任何情况下只有实践者和使用者，他发现了问题是最多的，但是有些他可能发现了问题，可能看一些表面的，直接表露出来了，但是我们通过他们的问题可能找到深层次的，比如说在数据结构，或者是在数据库组织方面存在的一些问题。我觉得两者是相互的。

　　主持人：如果CXO们提出这些问题，CIO们是如何针对这些问题做出应对和解决的？有没有一些具体案例能够给我们网友简单介绍一下呢？

　　强磊：可以，我觉得CIO解决的话，应该是有一个相应的流程，以我在上一家公司所面临的一些，在我设计一套信息系统的时候，也是营业系统，就是对外，也是一套业务系统，我就遇到过这些问题。一线的人员给我提出了相关的，比如说他要经过三次的交互，才能和顾客，一开始要经过五次交互才能和顾客达成一个业务上的订单，然后我就分析整体的业务流程，问题出在哪里，到底是由于你这个业务人员的不熟悉而导致了你要五次，还是说我们系统本身存在的问题，经过我第一次的分析以后，发现的确是系统上面在某些地方设计得太过容易，太过复杂，导致了业务人员要经过三次的交互，而且经过五次的交互才能够和用户达成一笔订单，我就重新设计我的业务流程，重新更加我的系统，然后我再提交给用户，提交给我的一线人员。一线人员用完了以后，他可能对信息又不熟，还是觉得要挺多次数的，虽然比原来有一些好的改观，但是次数还是比较多，这时候就需要我们相关的一些人员，对他的业务进行相关的培训，所以我根据这个案例，我就想说明就是说这是一套，可以说是一套系统化的工程，不光是你说了一个问题，我立马就去改，的确是要去改，但是在发现问题以后，而且要看这个问题是在谁的一个方面，是由于培训工作做得不好，还是由于这个系统本身的问题，系统整体的流程上面有问题，还是公司的管理机制导致的，不同的问题要有一个实际的体验。

　　主持人：其实对于公司来说，可能一个新的项目上马，至少对现在公司来说可能是一种变革，预示着一种变革，无论是对业务流程也好，或者是对员工的工作习惯也好，肯定会是一种变革，现在在企业的，在说到企业变革，可能我们一般是CEO的事情，然后把会去想如何去变革，参加一个什么样的战略，但是从现在调查中显示，就是现在的变革已经不仅仅是CEO的使命，也不是少数几个人，或者一个人的事情，可能还涉及到CXO或者是CIO的互相协作配合的问题，您认为在这个过程中，应用信息技术或者说我们的IT部门，如何在这个方面上对CEO和CXO发挥自己最大的潜能呢？

　　强磊：一个公司要进步，肯定是需要有它的创新，需要它的变革，这个公司才能够得到进步。那么对于一个IT部门，怎么样为公司的变革或者公司的创新提供这种帮助呢，我觉得有以下几点，第一个首先是在公司的变革方向和变革的可能性和途径上面，这个信息系统要给出相应的解决方案，或者是相应的一些数据的分析，可能某些环节存在着，已经出现问题了，需要有相应的变革，比如说公司的财务流程和公司的目前营销人员的管理模式，已经存在问题了，那么是需要由我这个信息的主管或者是CIO们把问题发现出来，向CEO们去暴露，然后并且能够提出相应的解决方案，这是第一，我总结为叫做发现问题。第二个，在变革过程中，大家知道变革是存在一定风险的问题，可能会导致一个公司的负面影响，对一个IT部门来说他有一个重要职责，就是通过他的信息化系统，通过公司所有的IT系统，能够保证在变革过程中，不至于出现大偏离和公司的战略方向，和公司的发展目标，出现大的偏离或者是带来极大的财务风险，或者是人员管理风险的这种变数的，我觉得信息化系统和CIO们，把这些风险能够暴露出来，能够发现出来，向CEO们去汇报，也就是说叫做风险规避，我个人觉得是从这两个方面来提升公司的变革，对公司的变革进行一些支撑和帮助。

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