成立于1985年的顺美服装已有23年历史了，是服装企业里的老大哥，也是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家合资服装企业，以产销高中档西装为主。成立之初，顺美的业务主要来自于外贸代工，直到今天，负责出口的外销部仍占据公司全部业务的70%。在全国各地日渐增多的商场专柜和特许经营专卖店，则统称为内销部。

    2006年以前，顺美甚至没有单独的设计部门，只是在内销部门下设了一个设计团队，公司也很少关注。在发展自有品牌的战略之下，公司将在不放松外贸的同时把更多的力量逐渐投入内销。

    王哲正是在顺美的“蜕变”时期加入公司的。

    品牌化促信息化

    像很多以给国外服装品牌做 OEM代工起家的企业一样，经过二十多年的发展，顺美在外贸方面积累了相当的经验和资本。但是近几年来，人力成本越来越高，单靠赚取代工费来获取丰厚利润，已是不太可能的事了。在这种情况下，企业受到前所未有的挑战，开始逐渐意识到，一辈子给别人生产贴牌衣服，永远也闯不出自己的牌子。

    品牌化之路成了大多数制衣企业正在或未来普遍需要面对的问题，顺美也不例外。品牌路线是一条全新的路径，品牌化发展给顺美的存在形态和企业战略都带来了非同往日的巨大变化。

    顺美服装信息管理部经理王哲分析道，以前以OEM代工为主的外贸业务还好说，先由业务人员与客户谈判确定订单，根据客户的实际需求进行采购申请，然后跟供货商下订单，按要求采购面料、辅料，再给车间下生产订单，生产线按需生产，成品按流程入库，直到发至客户。根据别人的订单来做，需要掌握的外界信息较少，完全依据订单生产，提什么要求，做什么衣服，很少有积压和库存。生产全程都是按照既定的规格逐步推进，体现不出数据的重要性和急迫感。

    做内销就不同了，得先调研市场，设计部再根据市场需求做出样品，和业务人员研究到底哪些款式可行，然后给车间下生产单，成衣入库之后再统一部署，把产品发至全国各地的门店，卖不出去的就成了积压货，对信息速度的要求骤然突显出来。

    所以，转向大力发展自有品牌——面向中端消费者的“顺美”和面向高端消费者的“罗马”之后，给了信息化一个展示自我的空间，也对王哲提出了更高的要求。

    传统管理方式对于信息的分析没有量化，而是更侧重于直觉，通过多与少、好与坏的比较做出简单判断；有了信息化工具，数据分析过程就可以排除人为感情因素，通过数据的汇总、分类、统计、对比和排序，将信息分解为各种报表，使公司决策层能更直观、明了地把握市场，从而做出决断。

    第一家折扣店的由来

    对于竞争激烈的服装行业来说，速度就意味着利润，能对市场做出快速反应才能顺应消费者需求，让消费者心甘情愿地掏腰包。

    服装业的信息都是反向行进的，即从市场前端往上游回溯。如何才能及时了解市场情况？这就涉及到了服装企业的特点。

    服装企业与传统生产制造企业最大的区别在于服装的款式、辅料和产品要素非常之多，每年设计的服装款式达到几千甚至几万种，根据设计师的搭配，不同款式需要的辅料又都不尽相同，有时光是纽扣，一件衣服就有好几种。

    所以，面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化，使得服装企业供应链管理的难度和复杂性都高于其他行业，顺美也不可避免地面临这个问题。

    王哲说，以前总有库存，就是因为对市场反应不够灵敏，现在他们将设计部门和内销部紧密结合，一起进行产品调研，这也就是为什么要上POS系统的原因。有了POS，公司总部能对遍布全国的各个销售门店的销售状况进行采集，返回到数据中心，销售经理可以看到每天某个商场卖了多少产品，最终确定单店成本核算、商场排名，也能知道什么款式卖得好。

    不同地理位置决定着气候特征、顾客定位、流行接受度，甚至人群的平均身材，而这些，都是影响销量的细节因素。王哲说：“POS系统实时采集的数据，能让我们立刻看到一款产品的销售情况，销量好就追加订单，销售不佳就得想点办法了。”王哲所谓的办法其中之一就是折扣店。

    在顺美总部所在地顺义区燕京桥的北边，一栋写着蓝色招牌“顺美名品折扣店”的小楼格外醒目。这幢四层楼的上面几层都是库房，一层则是折扣专卖店。这里销售的主要是几年前的积压产品，如果在闹市区卖，会影响市面上新款的销量，这个试探性的折扣店算是一个权衡之下的决策。

    摆平POS的坎儿

    在2005年底顺美的POS系统实施之前，数据采集是这样进行的：每天门店的销量都由店员记录下来，当天晚上营业结束后甚至第二天早上才把数据通过传真发回总部，采集的手段和时间都比较滞后，总部无法及时获取销量和调配货信息，自然也就没有办法做出相应的决策。

    新系统上线自然遇到了来自一线的阻力。由于门店店员的计算机操作水平相对较低，他们已经习惯于手工操作，也有一套自己的流程，突然改为电脑输入数据，都感觉很不习惯，觉得还不如以前打对号，销一件勾一件来得清晰；对于总部的统计人员，反馈上来的销量数据需要整理、分析，上新系统也要对他们进行培训，所以王哲受到的阻力可谓是两面夹击。

    除了门店的阻力之外，和现有系统的接口也成问题。原先的ERP采用的是Oracle的产品，而POS选用的是上海的百胜，系统不同，数据的平移自然不那么顺畅。

    王哲说，从业务部门的角度而言，最理想的是数据输入以后什么都不用管，就直接进入了ERP系统。因为业务部门是提出需求的人，我们做的一切都是为了满足他们，IT方面实施的难度都要尽量排除。

    解决方案的讨论要涉及软件商双方的咨询顾问和顺美自己的技术、业务等四个部门，协调难度可想而知。最后的解决方法是设置自动导入ERP的时间，前期靠手工完成，先逐一核对数据，待接口运行没有问题后，到了设定的时间再自动导入。

    在POS系统刚刚上马的时候，总是存在库存对账账不平的问题，财务部门有他自己的一套账面库存，物资部门也有自己的物资库存，请了咨询公司来做报表，数还是对不上，每个月都在产生差额。王哲说：“可能是当时做系统的时候考虑不全面，报表改动之后测试还是不准确，大家都只提出来有差额，谁也说不清是怎么回事。”财务的账面看起来没问题，物资的出入额也能平衡，就是二者的发生额总也不一致。

    王哲带领技术人员和业务人员、顾问一起制定了一个计划，根据能查出来的问题，和财务、物资部门提出的有可能发生而没考虑到的问题，来对报表作修改，同时让财务和物资双方也来测试，不断地核对数据，看上个月和这个月的差额变化情况，直到没有变化为止。

    而且财务调账不是说调整就调整的，必须在数据确实准确的情况下才能调平账面，每次改动还要咨询公司出具意见。这一调试就是半年多时间，王哲感叹这就是原来的ERP系统实施时遗留下来的尾巴。

    不是转行的转行

    王哲的信息化“武装”的下一步目标是制装部。由于顺美生产的大多是正装，所以有一个比较特殊部门—制装部，专为各个单位、机关团体量体裁衣制作工装。他眼下正在进行一项调研，这也是他对制装部的需求做出的快速反应。制装部一直是由业务人员上门量体，记录下每一个客户的姓名和所有尺寸，根据这些数据给生产车间下单。客户希望流程越简单、迅速越好。但目前这个流程还游离于信息系统之外，仍然是纯手工作业。

    王哲说，如果现场采集的数据经过客户确认之后，能通过PDA直接传送回总部，无疑对工作流程是种优化，也能提高顾客的满意度。

    目前项目正处于需求调研和接洽软件开发商阶段。每次实施一套新的系统之前，王哲都会跟同行互通有无，一是看市场上有没有成熟的置装软件，二是看其他同行实施的经验教训。

    之前一直在物流企业信息技术部门工作的王哲，刚到顺美的时候对业务一无所知，一件衣服是怎么从原材料变成成衣，脑子里根本没有概念，都得到车间去看、去学。所以，虽然都是从事信息化，但来到顺美对王哲来说不啻一种转型。

    在上POS系统之前他曾考虑过好几个厂商的方案，也都分别作了对比，比如NEC的服装行业用户比较少，给顺美做的方案相当于定制，成本太高；锐步则是实时在线租赁的方式模式，对网络提出的要求很高，一旦掉线就等于系统瘫痪；百胜有较多的服装行业实施经验，有一套标准的软件，实施风险相对较小。

    现在，顺美同时运行着ERP、POS、OA、EHR等好几套系统，但王哲在ERP上放的精力最多，因为ERP对于服装企业而言，就如同赖以生存的命脉一般。

    2005年10月之前，因为人员力量有限，顺美所有的报表都主要靠咨询公司来做，这样一来一是反应速度慢，二是成本费用高，三是改动难度也大。王哲看到了这个需求，自然要想办法通过技术手段来解决，这就是润乾报表分析系统。系统上线后经过简单培训，就能实现人人做报表，公司上下的反响都很好。从系统投入使用到现在，公司已经通过它出了100多张各种各样的报表，效果完全是Excel的格式，王哲自豪地说，现在已经很少用到咨询公司了。

    王哲一直在向同行学习，了解其他服装企业的先进技术，他觉得“不管什么企业，不管用的是ORACLE还是SAP，都会遇到这样的问题，那就是外国的ERP产品和国内企业理念上的不同”。举个最简单的例子，国外报表的特点是简单素净，只是罗列数据，并没有表格的形式，而国内员工已经习惯了有框的Excel表格，光这一点上就需要很长时间的适应。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。