山东东阿阿胶股份有限公司（以下简称东阿阿胶）是阿胶及系列产品生产的大型骨干企业和全国重点中药生产企业，“东阿”牌阿胶系列产品畅销国内外，名列中国医药百强，其产品产量和出口量分别占全国的75和90以上。明星企业背后自有名人支撑，对于东阿阿胶的信息化建设，信息总监沈渴望功不可没。

    沈渴望做事爱琢磨。早些年,东阿阿胶上了上海某公司的电脑考勤机，标准软件在别的公司用得都挺好，但本单位的出勤类型特别多，情况特殊，用了后有个别班次的数据不能正确地自动判断。厂家说单独调整可以，但重新组织技术人员开发费用要5万元。经过反复推敲，沈渴望最后决定自己开发。

    从硬件设备里提取数据是件非常头痛的事：资料不全，系统原理不清楚。为了把系统的影响降到最低，他凭着一股韧劲，找同学，问朋友，硬是白天黑夜连轴转，用了23天的时间把系统设计完成。

    沈渴望这23天几乎没有回过家，吃住都在公司。他以这种执着的工作精神逐渐将计算机系统应用到人事、库房、财务、质量、生产、销售等部门，建立数据库3400余个，编程代码216万余行，使电脑走进了办公室，走进了车间，走进了生产管理的每一个环节。回车轻轻一敲，数据绕着网络跑，键盘轻轻一按，分析报表就在眼前。数据－图像－信息－决策，计算机网络的应用给公司带来了新的节奏、新的步伐和全新的管理意识。公司领导及各部门可直接从各自的工作站随时了解每天的生产经营情况及有关图文信息，实现了全公司网络数据的充分共享。

    打好ERP攻坚战

   随着公司的发展壮大，原有系统显得有些力不从心。公司领导经多方考察，准备全面实施企业资源计划管理，即ERP系统，以实现公司全部资源优化和整体的战略整合。希望把企业经营管理活动中的人、财、物、产、供、销整个供应链过程中产生的物流、资金流、信息流紧密地结合在一起，实现资源共享、协同办公，从而快速提高企业反应能力和企业核心竞争力。

    任何复杂的系统工程都不可能一帆风顺，实施ERP是一种新旧管理理念的磨合，是某种资源的组合与再分配，在实施过程中有人也产生了浮躁心理，开会时也常常为问题争得面红耳赤。时任总经理的章安亲自挂帅推进ERP，一把手亲自推广信息化，为信息化推广减少了阻碍。

    目标一旦确定，接下来就是全面计算机培训、网络综合布线、业务流程优化、基础数据整合、项目实时推进等等齐头并进。

    2001年年底，以市场为中心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购与库存的计划管理，对企业资源进行全程监控管理的ERP系统正式上线运转了，它包括了采购、生产、销售、人力资源、经营分析与决策、办公自动化等25个系统模块，实现了公司的物流、资金流、信息流和工作流的全面一体化管理。企业年新增产值 4532万元，新增利税 1145万元，按期交货履约率达到98以上，采购提前期缩短50，库存资金占用降低35，库存资金周转次数提高128，年采购成本降低500多万元。同时通过办公自动化、内部网站和视频会议等互联网技术实现了协同办公、移动办公、无纸办公，仅办公费用年节约就超过320万元。该系统达到了全国领先水平，被国家经贸委列为全国信息化十佳示范工程。

    ERP的实施使东阿的信息处理由事后走向实时，管理方式由传统走向现代，并为企业参与全球化市场竞争、提高快速应变能力提供了有力的保障。　

    自信打造极速供应链

    东阿阿胶经过多年的市场开发，已形成一整套牢固、切实可行的国内、国际市场销售体系，在国内大中城市设立办事处30余个，经销商80余家，分销商1800余家，销售终端50000余家，建起了覆盖全国、渗透到县乡基层区域的营销网络。但随着业务的突飞猛进，原有的系统又要进行供应链的调整。

    东阿阿胶现有销售渠道管理已经难以适应其自身的迅速发展，具体问题表现在：一是分支机构与营销中心之间缺乏安全可靠、高效低成本、使用简捷的信息沟通与数据交换手段；二是营销中心、各办事处商务效率不理想，无法及时处理下游经销商的订单；三是经销商对下线分销商的信息了解不够，无法根据市场反馈及时调整订单，大大增加了库存成本，影响了东阿阿胶的高效运营及产品的整体竞争力；四是缺乏来自最终销售点的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，容易降低市场的针对性。

    2004年，沈渴望开始负责组织开发实施销售极速供应链管理，从企业总部开始，逐步扩展到分支机构、代理商、经销商、零售商和其他商业合作伙伴。然而基础数据收集困难、市场业务流程重组缺乏成效、员工和客户的畏难抵触情绪和计算机应用水平不一，种种因素造成系统实施难度较大。

    信息技术部的杨彦忠在2006年9月的一篇文章中这样写道：“信息技术部最近非常忙，弟兄们真的急了，供应链项目再难啃也要拿下来！供应链的困难不在于开发，也不在于基本实施，而在于实施之后的推广。虽然看起来，供应链没有ERP那样的技术难度，其意义也较之ERP稍稍逊色，但是，它的困难程度超过了公司已经实施的所有项目。

    能派出去的人全都派出去了，沈部长在这边的后勤工作一直没停顿过。前边晚上加班，部长就带着大家在后边为他们值勤，提供内部支持，以便随时为他们处理一些在异地不能解决的技术问题，还时常要为前边及时组织协调。由于时间紧，任务重，许多工作都是连夜进行的。

    面对如此多的困难，信息技术部没有一蹶不振。上下齐心协力连轴转，10月份就提前完成了全年计划。

    通过实施销售供应链，东阿阿胶扩大了销售渠道，适应了新市场机制的发展，达到合理利用企业资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高市场竞争力和经济效益的目的。

    2007年7月，沈渴望从信息技术部部长被提拔为信息总监，随着部门人员的增加，近几年来他从单一的专业技术岗位向管理与技术兼而有之的岗位进行了角色转换，并且致力于让一些管理的思想和技术相结合。目前，他的首要任务是要带好一个团队。为了使大家有业务能力进一步的提高，无论从工作生活上还是思想状态上他都给下属以尽可能多的关心和交流。

    因为成绩突出，东阿集团也在集团内大力开展了“关于开展远学许振超，近学沈渴望的活动”。沈渴望先后荣获山东省十大杰出科技创新青年、全国优秀CIO、全国信息化成就奖、山东省有突出贡献的中青年专家等诸多荣誉，他由一个聊城农校毕业的畜牧专业中专生发展到在国内计算机方面相当知名的专家实属不易。一路走来，他先后攻下了专科、本科，读了山东大学的计算机在职研究生班，2008年9月又被北京大学的CIO班录取，因为他感觉实有必要进一步充电，强化一下个人的综合信息管理能力等方面的知识。

    下一步，他正打算建立以财务管控为中心的集团财务管理系统，实现预算、核算、结算三算合一，因为以前涉及的是公司层面，而现在是带动集团层面。他说：“虽然企业一路走来用了很多的系统和软件，如先上办公自动化系统，接着是上ERP，后来又加上了极速供应链以及协同软件，但这并不矛盾，因为企业的信息化建设是一个动态的过程，企业的ERP建设也是一个需要不断发展调整的过程，比如他们的第一次ERP选型就曾经失败过，虽然没花多少钱，但是前后花费了将近半年的时间，后来又重新调整选型，因此，ERP建设也要随着企业的组织结构和体系的变化而不断发展变化。”

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。