人物简历：吴正宏，1943年11月生，北京人。1967年毕业于清华大学精仪系。中国石化信息系统管理部教授级高工。在中国石化长期从事计算机应用、网络、计算机软硬件、IC卡应用及应用系统集成等领域的信息系统建设工作。参加过中国石化多项信息系统应用工程的规划、论证、设计和实施，在石油石化行业信息化建设及组织管理方面有丰富的经验。

    如果不是亲眼所见，我很难相信眼前这位老者就是吴正宏，他穿着很朴素，灰黄色的夹克衫，黑色的布鞋，和中石化信息系统管理部副总工程师/教授级高工的职位相比，我更容易相信他是一名经验丰富的教师。他是一个安静的人，甚至有点内向，原因是在他的语速和语调里听不出半分“领导”的味道，自始至终都是平和的，没有上扬和下沉，只会在讲到高兴处露出一个内敛的微笑。他具有一名优秀教师的素质，整整三小时，阐述中石化信息化的发展历程，深入浅出、条理清晰，从背景到思想依据统统包括，唯一漏掉的就是自己。

    尽管吴正宏总是以第三人称来讲述中石化的信息化建设，尽管他说自己不是CIO，他是信息化的建设者并且在中石化从事信息化工作这一事实是无法掩去的，他毕竟从事了三十多年的信息化工作，经历了中石化信息化从无到有、从起步到快速发展的二十年。

中石化副总工程师 吴正宏

    走在中石化信息化建设三个转折点上

    吴正宏那一代人基本上不知道什么叫职业规划，都是组织上让干什么就好好干什么。60年代从清华大学毕业的时候他还不知道什么叫信息化，更没想到自己以后会以它为职业。大学毕业后，他被分配到钢铁企业当工人，后来做技术人员，搞过机械、土建，70年代调到燕山石化，76年厂里上计算机，自此就跟计算机结下了不解之缘，从硬件到软件到IT管理就这样一步一步摸索过来。84年调进了中石化总部，一干就是20多年，也就是这20多年里中石化信息化建设发生了翻天覆地的变化。

    90年中石化开始用计算机取代手工抄表，迈进计算机时代

    这是吴正宏进中石化的6年后，那时他还是信息中心应用开发处副处长，他所在的信息中心在中石化内部从上到下做了个大规模的调查，调查的问题是：在炼油化工的装置上是用常规仪表做控制好，还是用计算机作控制好？那时候计算机已经逐渐走进了人们的视线，人们开始拿它和常规仪表做对比：用计算机可以做全局的管理和优化，使操作更规范，优于常规仪表手动操作；计算机的价格逐渐下降，而常规仪表价钱稳定；DCS系统的出现使得计算机可以实现对单个回路和装置的两级控制，从而保证了安全性。在经过一番冷静的研究和热烈的讨论后，中石化领导层作出了一个里程碑式的决定：今后重要装置的改造和建设都要采用计算机。至此手工抄表的时代一去不复返了，中石化也迎来了史上信息化建设起步阶段的转折点，这标志着中石化生产过程的信息化建设开始快速发展。

    2000年进行以ERP为主线的信息化建设 信息化从起步阶段进入快速发展阶段

    2000年来，进中石化16年后的吴正宏已经是信息系统管理部的副总工程师，那一年中石化上市，当时中石化决定拿出两亿美元的资金进行以ERP为主线的信息化建设，这标志着中石化的信息化从起步阶段进入了快速发展阶段，围绕着ERP的建设进行了一系列基础设施的建设，包括信息化队伍的建设和人才的培养。

    2008年生产营运调度指挥系统上线

    08年中石化搬新家，同时生产运营调度指挥系统上线，ERP大规模的建设已告一段落，信息化建设的重心从ERP系统转向集成、配套和对企业的监控，这一阶段更注重的是提高IT资产的利用效率。

    石化信息化的发展实际上符合诺兰模型的六个阶段：初始阶段、快速发展阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段和成熟阶段。到08年，中石化已经进入了第三个阶段的建设，随着信息化进程的加快，离前面的目标也会越来越近。

    CIO应该站在企业全局的高度思考问题、处理问题

    在吴正宏的眼中，企业信息化建设不是一个人可以力挽狂澜的，而是靠整个信息部门的努力，这是团队作用，不是个人的力量。对于IT部门的主管来说需要什么技能取决于IT部门的变化。随着整个信息化建设环境的变化，IT主管们的职责变了，对他们的技能和素质的要求自然就起了变化。

    对于IT设备，CIO要有一套自己的规划和管理方法

    在80年代，一个IT部门就几台价值三五万元的计算机，你只需要看好它就可以了。现在IT部门有几十亿的IT资产，有基础设施、应用系统和大量的数据资源，没有一套完整的管理方法是不行的。

    而且现在的IT系统的规模和分布和以前不一样了，系统之间都是牵一发而动全身的集成关系，IT主管对于系统的考虑要有规划性和全局性。

    对于IT队伍，CIO要有自己的一套领导方法

    吴正宏说，这些年IT部门的队伍在逐渐扩大，这预示着IT主管们管理不再只是机器和系统，更多的是要思考如何带好队伍。

    CIO既要知道业务部门想要什么又要知道领导想要什么

    这几年，信息中心的任务来源和以前不一样了，以前是信息部门跟着各个业务部门和领导走，到处去发动大家上系统。现在情况是，大家都离不开信息系统，纷纷提出需求，IT部门也从以前的被动找人变成了主动控制，对IT部门主管的要求就多了一项“协调能力”。并且，以前信息部门只是和业务部门打交道比较多，在进入企业的管控阶段以后，IT部门的主管更多的是要站在企业全局的角度去想问题，所以，要具有全局观。

    企业对于CIO的要求越来越苛刻，光懂技术还不行，还要懂业务，懂了业务也不够，还要懂管理，懂了管理还要懂治理，包括标准和规范的制定。

    CIO应该记住的两句话

    “学习是硬道理”

    作为一个投身信息化建设多年的过来人，吴正宏认为要想成为一名CIO首先要具备不断学习的能力。向谁学呢？中国的CIO应该多向走在我们前头的发达国家学习，学习他们在信息化建设过程中提炼出的模型、标准和方法，如果你不知道我们信息化建设该干什么，你应该去看看普度模型；如果你不清楚信息化发展历程，你可以去看诺兰模型；如果不知道如何保障系统安全，你可以去看ISO17799；说到底真正的CIO其实是学出来的。

    学到了东西还要弄懂为什么学，现在出现了很多新概念，像SOA、SaaS、绿色IT、虚拟化等等，CIO要冷静的分析，弄清楚这些概念究竟是在说什么？自己的企业究竟存在什么问题，到底需不需要这些系统？什么时候需要这些系统？多借鉴发达国家的经验教训就会少走弯路，多学习新概念和新技术，CIO需要未雨绸缪。

    “用真诚感动上帝”

    CIO要懂得，信息化建设要靠各部门之间的配合去做的，所以沟通和协作就显得极其重要。在中石化搞应用的技术人员一定要去业务部门学业务，吃透“IT技术”和“业务”两头儿，这样才能为IT和业务搭起一座桥。在吴正宏的思想里沟通就是以心换心，想要别人愿意走近你，首先要走近别人，想要别人替你想，你首先要替别人想。IT人员和业务人员的沟通应该是双向的，首先需要让业务人员知道IT能帮他们做什么，然后让他们意识到他们也要走近IT，了解IT，只有这样才能使IT和业务更好的融合。在采访中我问：如果IT部门受累不讨好怎么办？吴老师笑了，他说：不管干什么工作都要摆正心态，首先相信真诚可以感动一切，另外要切记干工作不是为了回报而是出于你的责任。低调做人，快乐工作，这是吴老师的处世哲学。他说，心态摆不正的话工作就做不好，工作做不好大家就会对你有意见，工作就更不好做，这就掉进了一个恶性循环里。吴老师说，作为CIO来讲最重要的事情就是把自己的队伍带好，跟下属沟通是就要真诚，让他感觉到你的关心，感觉到你对他的重视。

    吴老师分析IT部门的走势将是由小变大，再由大变小的。随着工作的分工越来越细，法律的监管越来越严格，在一些业态简单、信息技术应用比较成熟的行业，IT部门已经变得越来越小。在业态复杂的行业，信息化建设中也会越来越多的采用外包的形式来做，CIO需要成为标准的制定者和优秀的组织管理者，其含金量会越来越高。这样看来，摆在CIO们面前的路是越来越宽的，就看你怎么去走。

    而不管怎么走，CIO的做事方法和处世原则是共通的。作为一名信息化道路上摸爬滚打了三十年的老将，吴正宏用他低调踏实的态度展现了一代IT管理者的智慧，希望他的经验能给新一代CIO群体带来一些思考和启发。

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。