电力企业的信息系统对业务的支撑已深入到企业各项业务中，电力企业CIO感到前所未有的压力，产生了困惑，亟需寻求发展动力。

    某大型电厂总装机容量近2000 MW，年发电超过130亿千瓦时。老张从2002年开始担任该厂信息化部门的主管，推动电厂完成了网络建设与升级、生产管理系统、办公自动化系统、决策支持系统、企业门户网站等信息化建设工作，建设和维护的支出超过1000万元。但由于信息化工作在电厂的重要程度远远低于安全生产工作。因此，在整个电厂的组织架构中，信息化管理部门的岗位设置和人员配备，要低于一般的二级管理部门。目前，张主管对外身份则为综合部副部长兼信息分部主任。

    与张主管不同，另一大型供电企业信息部李主任，管理独立的企业二级部门，下属20多人管理整个地区电网的信息化工作，由企业主抓生产和科技信息化的副局长直管，除了建设网络和信息系统外，还推动企业开展SG186、PI、信息安全贯标等项目实施。

    在职权范围内，张主管和李主任都可以接触和了解到电力企业的全部信息数据，根据其掌握企业信息数据程度，称其为电力企业的CIO一点也不为过。但他们都是工科毕业，日常工作繁杂、参与企业决策机会少，除了日常工作总结的管理经验，很少能有时间系统地总结和提升企业管理知识水平。而且，来自企业高层领导的“期望”，更使他们觉得信息部门在企业中地位不高、话语权不够，在企业中的CIO角色颇为尴尬。

    电力企业CIO的三座大山

    压力大，是绝大多数电力企业的CIO在企业信息化建设中的切身感受。初步分析，电力企业CIO的压力主要表现在以下三个方面：

    身兼数责，工作压力大

    电力企业CIO至少是双重角色，既是职能部门的负责人，同时还是执行部门的负责人，不但需要在电力企业生产管理和预算中，申请信息化建设项目，还需要在项目的实施中对人员配置、资金预算、时间进度、成果展现等方面进行平衡，以及在推广过程中承担相关部门的沟通、解释和说明工作。如果部门人数少，领导还成为具体任务的直接执行者。身兼“数责”，分身乏术，工作压力大。

    知识短缺，学习压力大

    电力企业的快速发展，对IT部门的要求越来越高，对CIO的要求也是同样。现阶段电力企业的CIO与以前相比，有着前所未有的压力。以前，CIO可以凭借对业务和信息化的了解，就能对工作应对自如。而如今，不了解企业信息管理的规律、缺乏信息化工作的思路、重技术轻管理、缺乏沟通和项目管理能力，这些在一定程度上都阻碍着CIO的职业发展进程。电力企业CIO除了需要懂得信息技术、信息管理和电力业务知识外，还需要对项目管理、流程管理、风险管理、经营管理、企业战略等有深度了解。

    跟不上领导，思想压力大

    企业高管对信息化的理解直接导致了信息主管的思想压力。“跟不上领导思维，工作被牵着跑”，是电力企业CIO最头痛的问题。企业的高速发展和信息量的迅猛增加，都让电力企业高管认识到信息化对企业管理和效益的重要性，不断提出自己对信息化工作的理解和认识。而电力企业“地位不高”的CIO如何能适当超前领导思想，给领导提出可实施的建议，着实不易。

    反思：我们是CIO吗？

    由于IT技术在电力企业的应用日渐深入，电力企业的组织结构中出现了专门管理信息化工作的信息部门，部门一把手主要负责企业信息化建设和管理工作，也就是我们所说的电力企业的“CIO”。

    从名词定义、职责范围、组织地位上看，此“CIO”非彼CIO。

    从名词定义上讲，CIO在企业中是主管企业信息资源的开发利用，ICT（信息通讯技术）基础设施与信息系统的开发、建设、维护与绩效评估的高层管理人员。而电力企业的“CIO们”在企业中充其量是个信息职能部门的领导；从职责范围上看，CIO管理ICT设施。但目前电力企业ICT不都归口企业信息管理部门，有些企业将其划归为电力调度通信管理部；在组织地位上，CIO本应是一个企业的高层管理者，能够影响公司发展，而非中层领导。因此，电力企业“CIO”无论是从名词定义、职责范围、组织地位上看，显然都不是CIO。

    从对企业信息的掌握情况上看，CIO已经具备推动企业保值增值的能力。

    随着企业信息化的普及，IT运用在企业各个领域的展开，借助网络、服务器、工作站等信息化有形网络，通过信息系统，CIO所涉及的业务数据已经从少数几个业务，逐渐覆盖企业各项的关键工作和业务，能够掌握企业从生产到经营，包括企业人、财、物等重要信息。因此，电力企业的CIO已经不再是企业普通部门的管理负责人，他们能够通过掌握的信息系统接触大量企业信息资源，其信息数据支持度已经远远超过了企业中任何一个高管。

    电力企业的信息部门也因为企业各项业务流程通过信息系统固化，并通过对业务流程的监控和优化管理，掌握了大量支持数据，逐渐从成本控制中心向利润中心转变，而CIO的角色也逐渐由为企业决策提供相关数据，转变成为提供辅助决策意见。电力企业CIO已经具备推动企业各项改革，实现企业资产保值增值的能力，他们完全有能力和义务参与企业的战略发展决策，参与企业相关业务层面的决策和讨论。

    质疑：我们是什么？

    据赛迪顾问收集的数据显示，各类发电集团下属电厂，成立专门管理企业信息化的二级组织架构的企业不到10%，电厂企业生产计划部门领导兼任信息化主管的约占30%，综合管理部门领导兼任的约占50%。相对电厂而言，在电网企业组织架构中，信息化部门基本作为独立部门出现，但仍然有不少信息化部门同时又是电力多经企业的实体机构，由主抓多经（多种经营）工作的副局长分管。

    根据电力企业对信息部门的设置和定位，信息部的一把手只能算是中层干部，在企业决策中大多数电力CIO是“有责无权”、“有心无力”。因此，目前绝大多数的电力企业信息管理一把手，从企业地位和作用上看，充其量只是准“CIO”。

    电力企业CIO发展四妙招

    电力企业的人力资源管理远落后于电力企业对人力资源管理的需求。这使得电力企业中从事信息化工作的员工，其职业发展的向上晋升道路举步维艰。尤其是当部门负责人被业内冠以CIO头衔后，职业发展似乎已经碰到了天花板，没有可再提升的空间，而且也影响了部门内部人员的晋升和发展。职业发展路在何方？

    电力企业信息化工作需要企业一把手重视，更需要电力CIO能够赶上企业发展需求。他们可以从以下四方面进行调整与完善，把握职业发展主动权：

    把握业务特色，结合业务求发展。

    信息化工作的核心是支持业务发展。以“电”为主的电力企业已经分化出不同的业务特点：发电企业侧重发电成本与机组运行时间；电网企业侧重电网建设和运行；电建企业侧重厂站工程建设；电力设计企业正由单纯设计转向工程总承包；电力物资企业则从库存管理转向物流管控等。

    不熟悉企业主营业务的信息部门主管很难获得发展机遇，更难成为企业发展的助手。把握企业业务特色和特点，结合主要业务发展需求，借助信息化的手段和技术，在实现对业务支撑的同时，才能谋求自身发展。

    重视IT规划，从事物工作中解脱。

    企业IT建设和发展有着自身的发展规律，电力企业的信息化建设也应当适应其规律，评估企业信息化现状，梳理和优化业务流程，制定适合企业战略的信息化战略规划和信息化总体结构，并根据IT规划进行实施、调整和监管。

    企业IT规划主要解决的是信息化如何支撑企业战略发展，通过信息化建设的实施让决策层清晰地了解企业成本、开支、收益、利润等现状，对业务调整提出业务重组的意见。IT建设上轨道后，电力企业的CIO才能集中精力研究企业战略发展需求，跟上领导的思想。

    “业务+信息化”，赢得职业发展机会。

    对于电力这样的传统行业，信息化还未列入电力企业“头等大事”。相较于生产而言，信息化不过是画龙点睛、锦上添花的工作，甚至有时候被当成亮点工程、政绩工程。而且设置CIO这样高层职位，不仅需要本企业人力资源部门进行岗位设置，更需要得到所属行业的确认。因此，在目前电力企业的组织架构中，信息部门主管已经是信息化工作的最高职位了。

    但仍有少数部门主管被提拔到企业管理高层，他们都有个普遍的特点——业务能力强，即能够灵活运用信息化手段在某项业务上做出成绩。在电力企业坚持走“业务+信息化”的企业信息管理人员，在职业发展上赢得了较多机会。

    分阶段定位，转换角色当好参谋。

    电力企业的CIO应当结合企业信息化发展阶段进行角色定位，正确处理好不同时期不同角色的作用，当好企业发展的参谋。企业信息化建设大体可分为初创（或新建）、信息业务发展、集成整合、一体化突破这四个时期。

    由于电力事业蒸蒸日上，不少分公司、子公司不断成立，处于初创或新建企业信息工作的CIO，此段最重要的工作是在信息规划的基础上，加快基础的信息网络架构建设，引进成熟的信息化管理模式与经验，以便支撑企业业务运行。

    已经建立了业务信息化的企业步入了信息业务发展阶段，此阶段的特点是业务信息化需求与日俱增，此时CIO的主要工作是推进业务信息化。

    当各业务信息化使用进入成熟阶段，企业面临集成整合，此阶段的特点是部门间、业务间对相互数据的要求越来越高，此时CIO的工作应当定位于打破信息系统间壁垒，进行流程再造与重组，实现业务数据贯穿，从“润滑油”变成“发动机”。

    而当企业信息数据极大地丰富之后，形成对安全、高效、一体化信息系统的需求，CIO的主要工作就变成提供企业决策分析支撑，实现成本中心到利润中心的转化，成为战略决策的中坚力量。

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