购并时，CIO应该把组织调整成战斗型组织。

    购并的本质是一场战役！

    可惜的是，仗打了一半，我们才发现。

    好消息是，仗打了一半，我们就发现了。

    几年前，我有幸参与了一次跨国购并案，这3句话是当时参与中国区整合并购的同事共同的结论。

    在购并过程中，双方业务与组织整合不可避免，网络整合、ERP整合、工作流程整合也势在必行。既然购并代表着所有资源都要重新整合与分配，一般情况下，在购并结束后，通常会伴随着人员的大量离职及高管的异动。

    既然了解了购并的本质，在购并时CIO就应该把组织调整成战斗型组织。这个时候，人格特质将起到很重要的作用，组织里可能有些小主管在项目管理及人员管理中表现都不错，做事情也很本分，但在购并整合时，CIO不能重用这种类型的人。这是为什么？因为他们不会“抢地盘”。在这个时间点，我觉得，IT负责人最优先做的是把你的组织里最有战斗性的一群人挑出来，组成类似先锋队的团队。他们不一定是业务最强的人，但是一定要最能斗、敢出声、敢表达自己的意见、敢承担责任。而这些人格特质恰恰是一般IT背景的人的弱项。

    这个先锋团队必须能覆盖原来企业的全功能，所以CIO在团队成员的挑选上，除了要考虑人格特质外，人员的组合也需花一些心思。我觉得，如果有机会的话，最好能将对方IT涉及的领域都覆盖进来。需要注意的是，这里指的覆盖是指宏观的覆盖，比如说ERP，在两家企业都有的情况下，要派一个能全局了解ERP的人。假设我方用的是Oracle，对方用的是SAP，那么我们是否需要找一个懂SAP 的人加入先锋队呢？我的答案是不用，因为为了让整合的进度控制在我方的前提下，系统体系最好能以我方的为蓝本，所以只需能把对方的业务顺利承接、过度到我们的ERP 就可以了。

    在确认先锋团队成员后，CIO还需要把现有组织分成两个支持团队：一个专门负责支持购并案的先锋团队，以使先锋队谈好的需求，后方能够源源不断地提供资源去完成，这样才能让前端在谈判时更有底气，也才能取得更好的战略地位；另外一个团队则用来支持原有业务需求。不过，CIO在资源调配上，应大幅倾斜购并团队。在支持原来需求上，我给大家提供3个参考做法：

    1. 一般而言，购并会对企业未来3～5年的发展影响巨大，因此在并购之下，我想不出还有什么项目比它重要；

    2. 在整合过程中，有些业务流程甚至政策会受到一些影响，在变化未明确之前，对现有系统做太大改动，显然不明智；

    3. 支持原有业务团队的工作重点不在于如何满足新需求，而是维护现有系统的正常运作。

    在组建完先锋团队后，CIO最好能为自己及整个先锋队争取到“名分”。中国人做事通常很含蓄，有时这会让自己很被动。当初，我们就是不好意思过于干涉对方的管理体系，所以整个项目都是用支持的名义去帮忙，结果事情做好了没什么功劳，做坏了却是你支持不力，且项目完成了，后续的需求依然不断。因此，我觉得与其忍受无效率的沟通，还不如直接把事情掌控在本团队手中，这样做可以让权责明确，不至于背“黑锅”。此外，这样的争取对下属也是非常好的机遇，，既有立下“战功”的可能，对他们个人成长也非常有益。

    上文说的是从IT负责人出发的观点与经验。如果我是企业的CEO，在购并中，对IT部门的组织安排就更简单了——要求对方所有对应功能的主管降半级后向我方主管汇报，或者是我方主管升半级后接受对方主管的汇报；同时，要求IT 最高主管开始做业务整合，在一定时限内（我个人以为不宜超过2年），所有的人员编制恢复到未合并前的120%之内，用硬性指标把控合并进度。

    写到这里，有人可能会问一个问题——“如果我们身在被合并的企业中，该怎么办？”我的建议是，开始找工作吧！有备无患总没有坏处。不过，在找到新工作之前，要尽力配合整合者对你的要求，争取能有好的表现，并努力学习新的体系带来的变化。不管最后是否需要离开，在现有环境下，持续提高自己在行业内的竞争力是最重要的。

    最后，我想跟大家分享CEO在业务整合过程中，最关注的3个IT项目：

    1. 工作流软件，因为这涉及整体企业的制度及管控；

    2. 企业内部门户，这是对所有内部话语权的掌握；

    3. 节省通信费用。整合初期，双方沟通特别多，通信费用需要省着点儿。

    另外，CEO不是太关注、但又是绝对不可以妥协的是ERP，这个简直是路线之争。

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