公司规模的成长有没有界限？在西方主流经济学家看来，答案是肯定的。阿尔弗雷德·马歇尔在他的经典著作《经济学原理》中以富有诗意的笔触写道：市场竞争的环境就像森林，“尽管高大的树可以比竞争对手获得更多的阳光和空气，但是它们会逐渐失去活力，一棵棵地让位于其他虽然体积上小一些但却充满活力的树。”

    科斯为马歇尔这种形象的比喻提供了富有说服力的论证。他在《公司的本质》一书中指出，公司的出现就是为了使交易成本降到最低。随着公司规模的扩大，其协调和管理经济活动的边际收益会逐步减小，因为不断扩大的行政机构会使得公司无法做到资源的最优化配置。因此，当公司达到一定规模时就会出现“管理负规模经济”，此时它就不宜再继续扩大了。

    但是，回顾一下最近几十年的世界商业发展史，我们会发现全球性大企业的规模如滚雪球般越来越大。1967年位居《财富》500强公司第一名的公司（通用汽车）营收为202亿美元，到1987年这个数字（依然属于通用汽车）变成了1028亿美元，到2007年，这个数字（属于沃尔玛）又变成了3511亿美元。一项调查发现，在20世纪末全球最大的100个经济体当中，有51个是公司（根据公司的营收和国家的GDP排名）。

    那么，在目前非常有利于公司发展的环境下，是否还存在着限制大公司规模增长的天然屏障？科斯关于公司规模限度的理论还有效吗？大公司是如何应对和管理全球经济过程中的复杂情况的？公司组织经济生产活动的方式发生了怎样的变化？这些变化对行业结构和价值链产生了什么影响？这些因素对发展中国家的公司带来了什么样的启示？在《全球商业革命：产业集中、系统集成和瀑布效应》一书中，剑桥大学嘉治商学院教授彼得·诺兰认为，20世纪末期的商业变革为检验经济学的观念和理论提供了宝贵的机会，上述问题都值得思考。诺兰教授是资深的发展经济学家，他长期跟进研究全球化和大公司变革课题，一个基本发现就是：在全球经济一体化的过程中，世界各大产业内领先的大型跨国公司对其业务和组织结构在全球范围内进行了重组，并在管理方法上进行了创新，从而引发了一场全球商业体系的革命。面对这一深刻的商业变革态势，一些经典的经济学论述显得不切实际和解释乏力，也许我们需要对商业竞争和公司的本质加以反思了。

    跨国公司的结构性创新

    诺兰认为，企业规模持续扩张的一个关键支点，是这些大公司为了保证自己扩大规模时效率不会降低，主动进行了以分解职能、分散操作为重点的管理创新。20世纪以来，发达国家的大公司对组织形式进行了两次结构性创新，一是20世纪初首先由美国公司开始采用的多部门机构（multi-divisional enterprise），二是跨国公司在20世纪末针对全球价值链的系统集成（systems integration）。

    在美国铁路网络出现之后，美国公司的多部门机构在此时应运而生，企业很大一部分日常管理职能由总部分散到了各部门和下级经营单位，这样使得经营决策与信息趋于对称，同时总部的计划、协调功能进一步加强，公司组织管理的效率因而得到很大提升，扩张成本也大大降低。

    到20世纪末，随着全球化进程的推进，跨国公司活动的地域范围快速扩张，同时企业的价值链也变得越来越复杂。此时设计一套完整的产品系统所需的知识、资源、专业技术的种类和范围已经今非昔比，核心公司必须与大量的合作者展开共同研究、设计和制造。其次，跨国公司在全球运营面临错综复杂的商业环境，它们需要对许多商业活动进行协调，包括定位（谁应当承担价值链上的何种角色）、物流（中间材料和服务何时运送到价值链上的哪个环节）以及确保各个部件组合后的最终产品能够达到最高的质量标准。

    在此背景下，一种全新的、被诺兰称为“系统集成”的跨越公司边界的生产组织方式出现了。为了保持竞争优势，处于市场领先地位的跨国公司必须通盘计划和协调整个全球价值链运作和发展。它们作为整个价值链体系中的系统集成者或者核心公司，逐步渗透到价值链的上下游，深入到价值链中其他公司的业务活动中，开始涉足于这些公司从长期规划到日常生产和交付的周密控制。核心公司就像一只蜘蛛，编织、组合、管理着各个公司之间错综复杂的互相依存的关系。为此它们必须具备对新的大型项目的融资能力、研发能力，全球品牌开发的能力，对最先进信息技术的投资能力以及吸引最佳人才的能力，其中最关键的是对价值链中的技术知识进行整合的能力，这样才能够很好地设计整个系统的技术要求，有效协调和管理供应商的生产和研发。对价值链的系统集成能力现在已经成为跨国公司之间竞争的关键所在。此时公司的界限变得模糊，价值链网络上公司之间的商业关系已经不能完全以平等交易的观点看待，那种把公司和市场完全对立、分割的经济学理论已经不再适用。

    为了巩固自己在全球市场中的领导地位，核心公司给整个供应链施加了巨大压力。它们倾向于通过产业计划培育数量更少、能力更强的联盟企业作为它们的一级供应商。一级供应商为了达到核心公司的要求，发展它们在全球价值链中的领先地位，纷纷进行购并。它们也通过同样的产业计划方式将变革的压力传递给各自的供应商网络。诺兰把这种变革压力在产业价值链中自上而下逐级传递的现象称为“瀑布效应”。“瀑布效应”的结果是在全球范围内，在各个层次和领域为核心公司提供商品和服务的诸多产业都出现了高速的集中过程。

    追赶者的困境

    20世纪末至今这轮影响深远的商业变局目前仍在进行之中，但是后果已经非常显著。全球范围内出现了空前的产业和商业影响力的高度集中。“几乎在每一个行业内，拥有顶级品牌和技术，排名前六位的核心公司占据着某种产品全球市场份额的一半以上，这似乎已经成为一种定律。”另外，核心公司的地域分布非常不均衡，主要分布在发达国家，全球商业系统的控制权现在几乎全部掌握在来自发达国家的公司手里。

    西方主流经济学观点认为发展中国家应向全球竞争全面开放，这样会给本土公司赶超发达国家的公司提供更多的机会。但从现实情况来看，小公司与大公司之间的巨大差距让这种观点颇具讽刺意味。根据摩根士丹利的研究，跨国公司在规模、技术、品牌等方面的竞争优势的持续时间（即一家具有进取精神和良好融资能力的竞争者达到类似经营水平所需的年限），在航空工业为23年，在消费品行业为14年，在零售行业为7年，而可口可乐公司的竞争优势持续时间将超过20年。而这些核心公司还只是看得见的冰山部分，还有水面之下看不见的部分，即核心公司控制和影响下的整个价值链体系。因此，发展中国家的公司所面临的挑战比表面看来的更艰难。

    诺兰笔下的发展中国家公司赶超的前景，远没有发达国家和许多国际组织里的主流经济学观点宣称的那么乐观和美妙，相反，这种前景甚至严峻得让人不寒而栗。最近张瑞敏在谈到海尔的世界级企业之路时说，我们现在处在海拔5000米的高原，目标是8000米，路还很长，而且最后能否上去都是问题。把张瑞敏的这句话和诺兰的理论视角相互参证，我们会更深刻地理解，对于发展中国家的企业来说世界是多么的“不平坦”。

    中国企业在市场营销和对价值链的系统集成方面与跨国企业相比还存在显著的差距，寻求突破的最好起点是研究和学习跨国公司的最佳实践。就像诺兰指出的，“现在最重要的不是到那些过时的教科书中去学习知识，而是应该看一下世界上那些卓有成效的公司是如何运转的。”

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