初期的教育与培训阶段是决定系统能否成功的一个核心阶段，它不但是对流程调整阶段中所阐释的内容和所设定的规则、流程开展培训与教育行动，同时也是一次对于全新流程的整体性验证过程，在许多的西方公司的方法论中，其中一些公司是将这一阶段与流程调整阶段合二为一，它们的基本设想就是在强调这个过程即是一个调整过程、也是一个教育与培训的过程。同时在此期间的第二项核心大事是培训，这个培训过程不是一个业务部门的全员培训和教育过程，它是一个以核心人员为中心的培训过程，它包括信息系统所涉及的各个部门的管理者、主管、流程上的核心人员，以及企业项目小组的全体成员。

　　为何在此阶段只面向这些人员呢?主要基于两点考虑，第一此时的流程是一个按照预先所涉及的蓝图所开展的业务处理过程，在这个过程中必然还会存在与企业当前业务处理内容的许多的不适应性，以及也会产生许多不必要的错误，因此，此时的培训工作的一个初衷就是要在小范围内实现有效的对于流程可用性和实用性的一次再审核的过程。第二，这个过程的培训人员通常都是企业的主要相关人员，它们对于企业自身员工的素质、能力、理解力、接受能力有非常清晰地了解，通过这个培训阶段与实施公司培训人员的磨合，可以制定出更加有效地培训计划、培训大纲、培训案例、培训流程，并可以制定出一套相对比较完备的培训体系。第三是通过这个过程，培训一批企业的信息化骨干人员，这批骨干人员将会是未来工作的核心团队，他们经过这一良好的培训与探讨过程，能够更加清楚新的流程体系下的逻辑关系、算法、规则、企业模型的建立过程的各种因素。

　　事实上，一个成功的初期培训要达到这样的目标并非容易，它需要实现这样几个不同类型的操作;第一是培训时间周期的确定，时间短没有作用，时间长人员疲惫。因此确立一个良好的时间区间，就必须对于时间周期作出有效的评估，通常一个非常有效的时间周期应当被确定在5-15天内左右(根据购买系统的大小MRP、CRM、DRP所确定的时间长短，如果是一个完整的企业信息化系统，那么就必须划分不同类型人员来参加不同的培训，但还是要保证这样的时间区间)。

　　第二是采取实践、沟通的方式，让所有的参与培训的人员与培训顾问一起共同参与流程的讨论，尤其是沟通过程中，培训人员与企业不同类型人员之间对于流程和规则的争论，尤显重要。这种争论的核心作用是能够迅速提高企业人员对于系统为何这样改变的理解，同样通过争论也可以获得信息系统所设定流程的进一步改造，以使得信息系统的流程获得一个更优的流程调整的结论。

　　第三是采取参与培训的企业人员自己动手的策略，要做到听课者不仅仅是听、而且也要做，在做的过程中不断体会信息系统所带来的思想与方法。同时也要记住，培训的过程也是一个思想方法传播的过程，传播之后必须要让每个学员都会制定计划、制定培训大纲、都会编写手册、都会成为未来工作中的培训老师。因此，通过如此短的时间达到这样的效果的本身说明，培训强度是非常之大，如果，稍一懈怠那么培训的效果将会受到损失。

　　培训完毕后，不但学员要达到上述培训目标，同时还要求学员开展培训手册的编写，流程调整的编写，规则调整的编写，这些内容都是培训讨论所得到的结论。同时，实施人员也必须提交改变后的客户化需求报告，并迅速传递给客户化开发机构。

　　客户化的本身就是要为不断地完善企业最终需求的满足而工作的阶段，软件公司的需求和分析人员不要被这些“烦人”的需求所吓倒、和变得不耐烦，如果在这个时期产生了这样的烦躁情绪，那么这样的后果是不言而喻，无法满足最终用户的需求，而带来合同上和实施过程的困难，最终导致系统无法满足用户需求而崩溃的信息系统案例比比皆是。所以，客户化人员的努力必将推动系统应用的成功，应用的成功必然会带来更多的系统购买订单。

　　目前，在国内的企业信息化推进过程中，始终对于培训目标不太明确，这些不明确实质上是导致了培训效果的弱化、企业学员能力的弱化、企业学员对企业流程的不适应，这些现象的产生都将直接导致实施的失败。

　　因此关注培训，实际上就是关注系统能否运行的依据，如果企业过分看重“流程调整阶段”所带来的成果、而忽视“培训阶段”的重要性，那么这将是一个思维上的失误。这是因为依照“流程调整阶段”所确立的流程与规则，所建立起来的信息系统流程和规则，并不为企业员工所了解，而大都是由咨询顾问和实施人员独自建立的，尽管这种规则与流程是按照既定的规则所确立的，但是那毕竟只是一个纸面文章。这种在企业员工不了解软件的状况下所制定出来的流程，更像是一个基本规则与流程原型，它还需要进行多次的修枝与整理才可以成为真正有效的系统。

　　另外一个方面读者必须注意，在培训过程中，许多企业的员工会发现系统中存在许多有益于管理的内容，在培训之前他们并不知道，也不会对此有所体会，在培训中一旦对这些内容有了体会，他们会主动地推动流程调整、管理规则的调整。如果这种调整一旦成立，通过培训实践后的小调整，可能会带来的不仅是操作的方便、更有可能是流程的简化、工作效率的提高，那么它必然会考虑改变原有的规则与流程蓝本中的一些内容，使得企业的管理更加顺畅，这就是培训过程由于突发灵感和思维火化的碰撞所表现出的巨大作用。

　　系统的咨询顾问和实施人员，当面对这种情况发生时，一定不要废弃这种良好的过程，要让企业的人员尽最大努力提出更多有效的设想和改变，即便这可能会给客户化过程带来压力(通过追加客户化协议，来保证软件公司的利益和实施机构的利益)，却为开展良好的实施合作开了一个好头。必须提请注意，一旦实施人员和顾问们压制这种思维所产生的负面影响将是更加可怕，在国内软件公司或咨询机构的发展中，必须“宁愿多一分辛苦，也不要放弃一个满足客户的机会，也许这个机会就是你公司的成功机会”，只有抱着这样的思维才能够与自己强大的竞争者展开竞争。

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