以往IT预算常常根据功能部分（如数据库、操作系统）的需求来设置，但是IT服务管理是以业务流程为核心的，所以IT预算应该根据正在提供的IT服务（如OA、HR、ERP等）来确定企业的预算要求和核算体系。

    投入就要有回报，这是每个企业都追求的目标。但是很多企业都抱怨：“每年我们在IT方面的投入不少，怎么没有明显的效益？”、“还要追加预算？当时怎么做预算的？……”

    关于IT预算和IT效益的争论，常常让IT部门很尴尬。做好IT预算，可以有效地让IT部门避免尴尬。

    IT预算两部分

    IT预算管理作为IT财务管理的三大子流程的第一个，它主要是在IT服务运营之前对有关成本开支做好预测和估算。

    IT预算的目标是计划与控制企业的各项活动。预算中规定了一定时期内的总目标以及各个部门的子目标。预算主要从财务视角制定计划，包括年度预算计划与日常运作计划，年度预算计划的跨度一般都是1～5年，而日常运作计划一般按月或季度进行。

    以往IT预算常常根据功能部分（如数据库、操作系统）的需求来设置，但是IT服务管理是以业务流程为核心的，所以IT预算应该根据正在提供的IT服务（如OA、HR、ERP等）来确定企业的预算要求和核算体系。

    IT预算由预算项目的成本预测和IT服务工作量的预测两部分组成。

    预算项目一般按照成本项目划分，确定后应尽量保持稳定。因为这可以使企业了解其成本变动趋势，也能为财务管理提供了一个简单的处理基础，如折旧可以按照成本类型的不同分别进行处理。

    另外，各预算项目的成本一般都是未知的，如员工的加班工资、业务招待费等，因此必须进行预测。

    由于很多企业以前并没有严格的预算管理制度和方法，所以预测这些成本多数是以原来企业在会计处备案的成本数据为基础，同时结合对未来工作量的预测进行的。另外，在预算项目预测时，必须谨慎地估计不可控制成本的变化，例如像“911”等不可预测事件对成本带来的影响。

    在实际实施中，不少公司也采用利用率的计算方法。单纯从采购软件或硬件的成本来计算，无法知道投资回报有多大。如果把相应的设备、工具及管理成本分摊到每一项服务就更能体现IT价值，这样企业就可以更加准确的知道，每增加或减少一项服务对预算所产生的影响，如增加一个Email的账户或减少一个电话分机所产生的费用。

    IT服务工作量是成本变化的另一个主要原因。因此，在编制预算时要预测未来IT服务工作量，不仅财务管理要估计工作量，服务水平管理、配置管理和能力管理也要对未来工作量进行预测。

    未来IT服务工作量预测是以原来工作量的历史数据为基础，同时考虑数据的更新与计划的修改。

    另外，与业务部门的密切沟通也非常重要。作为策划者，必需考虑业务的增长对IT投入的巨大影响，尤其是非传统业务的发展。因为很有可能需要用到新的技术和特殊技能的支持人员，这都不是按照简单的历史数据分析可以预见到的。

    以上两个部分的预测，都与IT部门对业务的熟悉程度息息相关。因为IT部门对业务越熟悉，能够考虑到的细节越多，成本预算自然越准确。同时，通过详细的IT服务预算和对成本的理解越深刻，企业也能够更容易判断服务需求的类别及紧迫性。

    推广IT预算的难点

    作为IT管理的一个工具，目前，IT预算并未得到广泛应用。其推广过程中存在的难点包括：

    首先，很难准确预测业务需求的未来变化，以至于IT预算与业务预算常常不合拍。从逻辑上说，IT预算应该跟随业务预算来制订，但在实际操作过程中，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。

    根据IT业务的实际情况来看，IT预算很难跟随业务预算的变化进行同步改变，尤其是在业务预算进行成本压缩时，IT预算很难做到相同比例的压缩。

    IT预算应该在确定业务目标，明确其他支持部门的预算，以及实际的业务需要都明了之后进行。但是，由于很多企业的IT部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。如果IT部门和业务部门之间建立了一种良好的沟通渠道，那么预算流程就可以获得明确的指导，进而确保预算流程合理地开始。

    其次，没有先实现能力管理流程和配置管理流程评估。能力管理规划IT容量，负责确保在所有时间具备足够的可用能力以满足业务需求。

    能力管理不是简单地与系统部件的性能相关，而是直接与业务需求相关。配置管理主要针对IT领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面，它的价值不仅在于完整的信息记录本身，更在于为所有的管理流程提供基础支持与建议。

    因此，来自能力管理流程和配置管理流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有IT资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。如果缺乏这两个流程的相关报告，做出的IT预算往往与实际的企业业务需求脱节，很难保证投资预算继续推进下去。

    另外，以往企业在进行IT预算时常常根据功能部分（如数据库、Unix系统、维护框架）的需求来设置，实际应该根据正在提供的IT服务（如Email、HR、ERP等）来确定企业的预算要求和核算体系。

    因为根据这些服务需求的类别及紧迫性，来进行核算，可以保证整个预算更符合企业的业务需求，同时也能加深企业对IT服务预算和成本的理解。而且，这种方法在评估外包模式上，还能帮助企业进行合理的对比。

    值得注意的是，技术人员实际上也是IT资源成本，是运营成本的重要组成部分，也是难以掌握的部分。为了吸引优秀人才，除了薪资福利要与市场挂钩外，公司的文化氛围也很重要。否则，频繁的人员更换也会引起服务水平的下降，引起财务管理上的变化。所以，企业一方面要考虑如何保证人才的稳定性，另一方面也要预留备份人员，而所有这些都会影响到IT预算。

    IT预算应该在确定业务目标，明确其他支持部门的预算，以及实际的业务需要都明了之后进行。
 

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