我国人民为什么勤劳却不富有?这个话题近年来深深地困扰着我们。专家学者，特别是经济学家，从很多方面做出了解释。比如，有人认为那是因为制度和机制不完善，导致市场交易成本过高，进而导致人们停止交易、不愿投资。
    作为一名制造业人士，我有另一种解释：我国人民的辛勤和汗水之所以没有换来梦寐以求的富裕，一个很大的原因是我们的生产效率仍然十分低下。中国工程院院长徐匡迪在“2005中国发展高层论坛’’上说，我国目前劳动生产率只有美国的4．38％，日本的4％，德国的5％多一点。也就是说，这些发达国家的人均产出，相当于我国20多个人的产出之和。
    在我们相对发达的制造业，差距也甚为显著。以汽车业为例，2002年我国东风汽车公司的劳动生产率为人均3辆车，而早在1993年，日本丰田公司已经达到人均33辆。
    如果按照生产率来定工资，那么我国人均工资是发达国家的3.3%~4%也不足为奇了。
    然而，即使是这种建立在劳动力低廉之上的辛勤优势，在最近一两年来也开始面临无法持续之忧。劳动法规的日益完善，让很多企业开始感到劳动力成本的压力；近邻更低的劳动力成本，大大削弱了很多企业讨价还价的能力；人民币的升值，也让很多企业的国际竞争力受到影响。
    既然劳动力成本优势的丧失已成定局，我们拿什么来捍卫我们的制造业？我的药方很简单：从大幅度提高我们的效率做起。倘若我们拥有一大批效率一流的世界级工厂，工人们能以一当十，那么就有可能构建出基于效率的新的竞争优势。
    世界级工厂的共同之处 
    我访问过无数工厂，有很多是世界级的工厂，其中包括一家丰田系日本企业。这家工厂有着世界级的制造水平，可出人意料的是，它不仅外观有些破陋，而且设备相当陈旧。社长介绍说，他们的厂房是二战后建造的，生产设备大多已经用了好几十年。车间内，机器上到处都是员工建立的各种颜色的维护、防错和快速切换装置及标志。每一位工人正按着固定的节拍，操作着5至7台功能不同的机器，高效率生产着世界一流的产品。
    庞大的厂房内紧密安排着机器、少量库存、工人以及物流通道，没有任何不必要的物品，也见不到成堆的在制品。每20分钟就有物流工送来生产计划（看板）和相应原材料，并取走已完成产品。显眼处的安灯（Andon）系统，清楚地表示着客户需求的节拍、完成状况以及各工序的生产状况。偶尔绿灯会变为灰黄灯，表示出了问题，但几秒钟内现场管理人员就会出现在黄灯指示的工序旁，和操作人员一起解决问题。通常只要1~2分钟，黄灯就会变回绿灯。
    工厂内所有的人、机器、原材料及成品，都在以客户的需求为节拍井然有序地流动着，就像一曲令人赏心悦目的交响乐。
    在参观过程中，社长熟悉地介绍着个个有员工提出并完成的改善点。那些员工因工作无法回应，但脸上荡漾着笑容，眼中充满了自豪。  
    再问一下这家工厂的生产指标，我不得不暗暗佩服。它的生产率、质量、成本、交付水平、安全健康、环保以及员工士气(用人均合理化建议和人均改善数量来衡量)等关键指标，都达到了世界一流水平。
    这次访问给我的最大感受是：世界级的工厂，跟厂房高大与否、设备先进与否并无必然的联系。世界级的工厂不取决于外观，而取决于内涵。它的同义词，是最具竞争力的工厂。而最具竞争力，又表现在三个方面：第一，产品在成本上最具竞争力；第二，产品质量恰恰满足不同客户的要求；第三，服务能够超出客户的期望。
    你的工厂只要达到了上述三个标准，就是世界级的工厂。不然，哪怕你盖起了世界上最漂亮的工厂，购买了世界上最先进的生产线，如果生产出来的产品在成本、质量和服务上没有竞争力，那也只不过是一家平庸的工厂。
    后来，我还参观过一些实施过5S、全员生产力维护(TPM)或者准时制生产(JIT)的工厂。尽管采用的生产方式各不相同，但它们都达到了世界级水平。另外，我也看到过不少曾经大规模实施精益生产或者六西格玛项目，但效率和质量始终不如人意的工厂——有民营的、外资的，也有国有的。
    由此，我得到了另一个启发：世界级的工厂，与生产体系没有必然的联系，与所有制也没有必然联系。那么，到底是什么原因让世界级的工厂具有令对手恐惧的竞争力?
    你如果到过一些世界级工厂，并且学会了观察工厂中的人员、机器、材料(成品)和方法四大要素的状况，你会发现这些工厂有很多共性：环境整洁，流动有序，工具设备维护良好，库存与在制品水平维持在最低限度等。不过，这些共性仍然是世界级工厂的结果和表现，而非它们具有竞争力的真正原因。其实，我们如果使用“5个为什么分析法””追本溯源，很快就能发现：它们有一群士气高昂、特别积极主动的员工。这时，我们已经很接近世界级工厂的真正成功要素。
    为什么它们会有这样一批员工?再使用一次“5个为什么分析法”，世界级工厂的真正秘密也就昭然若揭了：它们有一种特殊的强势文化——我称其为“世界级工厂的文化”。这种文化，正是几乎所有世界级工厂共有的真正成功因素。 
    世界级工厂的文化 
    世界级工厂的文化到底是什么意思?我经过多年的思考得出一个很简单的定义：工厂各个环节的员工都能充满热情、持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足。
    在这个定义中，“浪费”二字是重点。精益生产的专家会对你说，如果你的工厂能最大程度地消灭7种浪费，那么你就能实现精益生产。这7种浪费，按照丰田生产体系(TPS)创始人大野耐一的说法，指的是过度加工、过量生产、存货这三种原材料上的浪费，多余的动作、物料搬运、等待这三种对工人劳动力和时间的浪费，以及由不合格产品造成的质量上的浪费。
    以物料搬运上的浪费为例。很久以前，公司派我去英国学习。在一家工厂里，我看到巨大的传送带、自动搬运和包装设备在源源不断地搬运着原材料、半成品以及成品。由于实现了自动化，连绵数公里的传送带只要少数几名工人看管。这种自动化和现代化水平令我叹为观止，于是我以为这就是非常好的生产方式。后来我才意识到，这种搬运其实全是浪费。原因很简单，在搬运过程中，没有创造出任何价值。
    实际上，在一般的工厂中，99．9％的时间都没有被用来创造价值。如果产品的生产周期是7天，那么在这168个小时中，创造价值的加工时间也许只有10分钟(1／1000)。其余的时间，都被浪费在等待和搬运等环节上。而在丰田的世界级工厂中，创造价值的时间有了大幅提高，通常能占到总时间的1／300。
    另外，让工厂的核心员工总是充满热情和积极主动是非常困难的一件事。国内的很多工厂仍然笼罩在控制与命令的文化氛围中，多数工人都习惯于听从上级的命令，而习惯于独裁的厂长也不希望工人们有自己的主意。
    我在为一家外资公司提供咨询服务时，曾问过一名工人：“你上班时动不动脑筋?”这个工人回答说：“我们工人要动什么脑筋?我们上班的时候，就把脑筋放在家里了，下班了再把它装回去。比如，昨天老板说订单要完不成了，让我把机器开快一些，我就开快了一些。今天老板说机器快了，很多产品不合格，让我把机器开慢一些，我就开慢一些。老板说什么，我就做什么，要什么脑筋?”在平庸的工厂中，多数的工人都是这样。尽管他们最了解工作现场，但没有丝毫的积极性，不会主动根据实际情况来提出改进建议，更谈不上充满热情了。
    面对这样的工人和下属，我们要想打造世界级的工厂无异于痴人说梦。可事实上，做这件事是有捷径的。只要你相信自己的员工有智慧、有热情、勇于竞争，我们就可以通过并不难推行的5S活动，逐步将卓越制造的文化基因注入我们的工厂，然后利用TPS和TPM等体系，让自己的工厂跻身世界强手之列。按照我们的经验，通常只需两三年时间，就能看到很大的起色。
    比如，我们在三年多的时间中，利用5S和TPM把一家国有老厂的生产率提高了近两倍，把运营成本降低了50％。在另一家民营企业，我们使用5SZ具，不到两年就取得了可喜的成绩：单位产品人工时数降低1／3以上，安全事故率降低79％，产出提高30％，单位产品的制造成本降低10％。最重要的是，在使用这些工具两三年后，这两家企业中的员工已经认可和接受了持续改善的文化，并开始自觉维护和推动这种文化。  
    5S与世界级制造的本质 
    包括整理、整顿、清扫、清洁和素养共5个步骤或阶段，因为这5个词都以S开头而得名(参见副栏“5S的定义”)。要有效实施5S并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对5S有一个正确的认识。
    很多厂长经理一听到5S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。
    我到过一家跨国公司的工厂，整个工厂就像一个精益工厂的大展台，崭新的显示屏上显示着当天的任务完成情况，安灯、看板、活动板之类的工具也一应俱全。我转了一圈之后，对工厂的外籍厂长说，你的工厂并不精益。他点头表示同意——可为什么会得出这样的结论?
    “因为你在这里很难找到持续改善的痕迹。”我回答说。如果该厂很好地实施了5S管理，并在这个阶段就植入了持续改善的DNA，那么就不会出现这种“精益其外，平庸其中”的表面文章。
    很多经理人正是没有看到5S与精益生产的密切联系，所以往往把5S活动误认为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。
    从表面上看，5S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在5S的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但实质上，5S和TPM／TPS的本质没有什么不同。我们前面说过，世界级工厂的文化是想方设法锁定和消除浪费，这也正是5S的本质。
    其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。
    我们在一家民营化妆品企业做咨询的时候，厂长告诉我们，工厂现在有四个仓库，由于生产扩大，因此准备增加一个1，500平方米的仓库。我们走进车间和仓库，却只见地面上横七竖八地摆着各种原材料、工具、包装箱，以及一些已无法辨认的物品，几乎让人无法下脚。工人们就在这个迷宫一样的空间里穿行，有时还要跳起来才能跨过去。
    考察过后，我们建议把四个仓库中的一个完全清空，然后锁上，因为有三个仓库就足以容纳现有原材料、成品和工具。这位厂长最初觉得不可思议，但经过整理和整顿，果然像我们所说的一样，三个仓库不仅完全够用，而且其中一个还空着一半。也就是说，该厂此前实际上浪费了一个半仓库。可悲哀的是，这位厂长还浑然不知。
    到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方，最大限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿，最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。
    有一次，我们给一家包装材料厂做5S培训，却因为会议室的钥匙找不到，不得不临时换地方。管钥匙的人员后来告诉我们，他花了两个小时终于把钥匙找到了。我们打趣说，你一天8小时只够找4把钥匙。如果他做过整顿，就不会浪费这么多的时间。
    5S与世界级制造的紧密联系，还体现在它们所使用的文化塑造和思考工具大多没有差别。5S广泛使用的合理化建议、小组活动(groupactivity)、5个为什么分析法、一点课程(OnePointLesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛使用。正是借助这些工具的制度化使用，企业才能够激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。
    所以，5S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承的——它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待5S，那么5S活动一开始，你就已经在建设世界级工厂的文化了。 
   

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