“我自己比较幸运，否则的话八年前就被换了。”62岁的周伟焜已经过了“耳顺”之年，带着浓厚香港口音、有条不紊、不怒而威的讲话风格成为周氏标签。当年那个初入IBM才22岁的毛头青年，现在已经是一位满脸沟壑的IT教父级人物。在《中国企业家》的独家访问中，周伟焜如此总结自己身为IBM中国董事长的13年征战史。

　　“幸运”一词的背后是跨国CEO们征战中国的铁血定律：各领风骚两三年。而周伟焜也许是中国跨国公司CEO中惟一一个打破这一定律的人，他经历四朝——小沃森、约翰·奥贝尔、郭士纳、彭明盛，三次大的转型，一次大的放弃——卖掉一手带入中国的PC部门，事实上，他也诠释了韦尔奇对CEO们的一个终极拷问：“怎样才能赢？”

　　周伟焜向《中国企业家》透露了自己的赢的秘诀，最重要是做了两件事：“第一件事，你要建立在老板心中是怎么样一个人，在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。第二件事，我说过的事情，我一定做到。”

　　《中国企业家》问他：这40年你最相信的一句话是什么？周伟焜微微扬起头，闭了闭眼睛，似乎在回顾他初入职场的岁月，沉默了一会。他说：“I care(我在乎)，我对我自己做的事情很在乎，我对事情的执著和激情在乎。前段时间在曼谷开销售大会，公司突然给我十分钟做演讲，那天晚上我睡不着觉，因为我在乎我讲得好不好。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情，都存在于‘在乎’这两个字里面。”

　　领导力2.0：要变成一个民主式的“君王”

　　《中国企业家》：这几年，环境在剧烈变化，IBM也在剧烈变化，企业家的领导力是否也要升级为2.0，要停止什么，开始什么？

　　周伟焜：领导力2.0，我认为这是很有必要的。过去，特别是在中国，上个世纪80年代或90年代，可以说是个人英雄主义的天下，要有拼劲把事情做出来，这是创业的阶段。第二阶段，就要有办法、有组织地把事情做出来。现在面临的是第三个阶段，是怎么样能够创造互动和协作工作，现在公司已经复杂到没有办法去管，有管服务的人、管软件的人、管硬件的人，要怎么样想办法融合起来，让他们去协作，同时怎么样和外面更多的人一起协作，我认为这是一个最大的个人领导力的问题。

　　我相信整个队伍的互动、整个队伍的协调，将会是最大的挑战，如果没有办法把事情做得好，你自己的实力就削弱了。在中国，过去是帝王式的领导，后来到家长式的领导，未来的领导模式将会怎么样，还没有定型。我个人还是在家长式的领导里，特别对年纪大一点的领导，像我这种，大家都很客气。但是未来怎么样做好大家庭的家长？你要慢慢地调整，人家尊敬你是大家长，人家知道什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理，你自己要把这些事情弄得很清楚。现在很多企业家都是停留在不是家长就是“君王”的领导模式上，怎么样慢慢调整，变成一个民主式的“君王”或者现代家庭里的大家长，我认为可能是未来10年中国企业里可行的领导模式。

　　是现代家庭的家长，还是民主的君王模式？你要选择，如果你是职业经理人，有可能要选择现代家庭的家长模式，前提是你的公司比较复杂。如果是自己的企业，可能选择民主式的君王模式。但是要把定位定得很清楚，同时要有多元化的手法，对不同的事情要有不同的手法来处理，虽然世界还是有对和错，但是不能用单一的手法。像打球一样，不能永远都是进攻，要有防守。

　　《中国企业家》：在中国，完全的民主不一定带来高效率？

　　周伟焜：中国人还是喜欢尊敬一个人，这个人是他们的灵魂也好、精神领导也好，如果有这么一个人，凝聚力比较高。如果完全分开，有可能一下子跳不过去，有中间这一步还是比较好。

　　《中国企业家》：你强调精细分权的管理，是否因为在中国遇到过这类问题？

　　周伟焜：我为什么提精细分权？这是中国企业最可以学习西方企业的。有这样一种人，我不相信任何人，甚至连我儿子都不相信，这种人会做得很辛苦。如果你是走这种模式，当你所作的决定是错的时候，没有人会提醒你。西方有个寓言，前面的人吹着笛子，后面跟着的老鼠一起跑进深渊。而精细分权就是一方面在战略决策上分权于各个分公司，另一方面建立一套垂直及横向兼顾的管理体系。中国企业最普遍的就是企业生了个儿子企业，儿子企业再有个孙子企业，开了很多自己的子公司，但是要明确：有什么事情你可以做，有什么事情你不能做。从财务系统里、审计系统里，有办法看出他们有没有规避、违规的信息，从而加以处理。

　　《中国企业家》：假如任正非跟你讨论领导力的问题，你最想给他的忠告是什么？

　　周伟焜：他们花了很多时间在领导力、人事管理上，我认为首先要做的事情是攻城三月未破就先退兵三里，所有的事情是不是协调、一致，是不是有办法达到高效率。现在首先要做的不是更多的行动，而是退一步。就像作曲家能够把很多的音符放在一起变成音乐，现在你画了很多音符，能否把它们变成连贯性的音乐？所以退兵三里，重新评估一下，然后再出发，我认为一定能够取得成功。

　　《中国企业家》：越来越多的中国公司遇到一个难题：千亿级公司的管理，你如何看？

　　周伟焜：对企业家而言，一定要改变，要强调创新整合、绩效管理等。

　　转型：领导人要跑在变化前面

　　《中国企业家》：IBM历经过几次痛苦的转型，对中国企业家而言，如何找到转型中的最大敌人？

　　周伟焜：有人把转型和革命放在一起，有人说革命一定是血腥的，我个人认为痛苦的转型反而是比较容易的，因为你知道你需要改革。这种情况下，取得公司里所有人的共识、认同，是比较容易的。相当于我们都在海上石油平台上一样，突然之间有火喷出来，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家一起跟着跳。我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去五年里转型所面临的挑战是一样的，怎么在一个成功的基础上提前作出改变。当一家企业、一个人在成功期间，要改变是最困难的事情。比如，我们要把PC做处理，和联想成为伙伴，这件事不是那么容易，一些IBM的同事很不赞同，但是一个领导者要能够坚持、能够劝服底下的人。

　　《中国企业家》：不少中国企业都是在有火烧时才去变？

　　周伟焜：实际上我们经过了三个阶段，第一是郭士纳前的时代，我们希望自己不改，也希望人家不改；第二阶段是郭士纳时代，他说我们要改变，因为市场在改变，我们希望追上去，我们也搭上了几个便车，重新得到领导地位；第三阶段，我们改变的推动力完全变成从另外一个思考的角度，我们了解世界是在变，我们要跑在前面。所以我认为转型有不同的手法，当要救命的时候，要和大家说我们快死了，大家一起跳；当你在成功的时候，开始要做转型，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起走向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦？还是有的，还是要有不同的做事方法，但是有痛苦的快乐总比只有痛苦好。

　　打破“三年法则”的秘诀

　　《中国企业家》：跨国公司的中国CEO，似乎有一个“三年法则”，你打破这一规则的秘诀是什么？

　　周伟焜：首先我不评论其他的公司，很多公司在中国的成长都有几个阶段，而不同的阶段需要不同的中国领导人，我运气比较好一点，才能留下来。在早期，要找一个拓荒牛，就是一个冒险者，甚至得到总部、得到全球CEO的默许，尽一切可能把事情做好、把事情做出来。第二阶段，加大投资，把组织扩大，这个人有没有能力管理大的团队，通常这是一个关卡。第三阶段，扩大之后，中国和总部的关系越来越微妙，就像中国大的省份或大城市与中央的关系，就需要有人能协调，把中国所做的事情和世界同步，要成为总部最信任的人，总部愿意把这些事情交给他。所以你能够过这三关的话，在不同的阶段，放不同的人进来，就可以进行运作。我自己也比较幸运，否则的话八年前就被换了。

　　《中国企业家》：如何赢得国外老板的心？

　　周伟焜：最重要是两件事，第一件事，你要建立在他们心中是怎么样一个人，在过去的十多年里，我在他们心中是一个最懂得中国市场的人。你做的每件事，你做区域领导也好，做销售人员也好，目标是要变成在这个领域里最优秀的人。第二件事，我说过的事情，我一定做到，我说我能够做的事情，我也一定做到。这不只是数字上、业绩上的信息，还包括其他的信息。这两件事，将会是在跨国公司中国CEO和总部建立关系的方法。大家一起在公司里成长，大家都是从林子里长起来的，我自己是努力做到的。

　　周伟焜火昆“赢在中国”的7大个人哲学

　　I care(我在乎) 我对我自己做的事情很在乎。我把自己对本身的要求、对别人的要求、对公司的感情、对周边的感情，都存在于“在乎”这两个字里面。

　　赢得国外老板的心 有两件重要的事：一是我在他们心中是一个最懂得中国市场的人；二是我说过的事情，我一定做到。

　　坚持和放弃 什么事情你是可以管、什么事情你是劝、什么事情你是开导、什么事情你最好不理，你自己要把这些事情弄得很清楚。

　　民主的“君王” 中国式领导要么是一个民主的君王模式，要么是现代家庭的大家长模式。

　　跑在变化的前面 领导者要不断地把自己的心态改变，不断地把自己的角色弄清楚，保持一个好奇心。

　　绩效管理 人在公司的基础并不是你是哪家大学毕业、不是你和CEO是好朋友，而是你完成目标的情况。

　　攻城三月未破，就先退兵三里 像打球一样，不能永远都是进攻，要有防守。

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