托尔斯泰说：“幸福的家庭都是一样的，不幸福的家庭各有各的不幸。”把这句话运用在中国各个行业的领袖品牌和标杆型企业身上，那是再合适不过的了。我们说：“不成功的企业各有各的不成功，但成功的企业都有它相似的成功之处。”

　　通过对多个行业标杆型企业成功规律的了解与总结，笔者发现了这一条定律。纵观中国众多行业的标杆型企业，你会发现它们所走过的道路竟然有很多相似的地方，特别是它们的成功之处，竟然有更多的相似规律。

　　本文就试图从一个行业发展的三个阶段，来总结这些不同行业的不同领袖型企业的近乎相同的成功奥秘。

　　一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气！孙子兵法曰：一鼓作气，再而衰，三而竭！

　　领袖的萌芽：发现一个行业比发现一个市场更重要

　　着中国的改革开放，随着计划经济向市场经济转变，以前很多由国营企业掌握的行业和市场机会，很多没有被满足的市场需求，逐步地被市场经济大潮所唤醒。中国的各个行业，就像爆米花一样，突然爆炸开来，从一个米花，突然爆出千万个小米花出来。

　　这个爆米花的过程，从20世纪80年代一直爆到了现在。

　　而这每一个米花，其实就是一个未被满足的需求，就是一个行业。从80年代的物品短缺，那时候是生产什么，什么就好卖；到90年代中国家电的突然爆发，饮料、电脑、保健品、服装、牛奶的爆发等，可以说，当今中国各行各业数得出来的大品牌(后发的行业除外)，几乎都是在90年代奠定其江湖地位的。

　　到了21世纪头几年，房地产、汽车、网络、游戏、新媒体等行业再次爆炸开来，又形成无数的新兴行业。

　　笔者相信，中国市场起码还有10到15年的时间，还会有各种各样的米花爆炸出来。只不过越到后来，能爆炸的米花越来越少，其门槛也越来越高而已。

　　1、发现一个行业比发现一个市场更重要

　　在这些米花爆炸的过程中，各行业标杆型的企业毫无例外地都做了同一件事情，那就是，开创一个新的行业，或者就是我们常说的开创一个新品类。

　　对于任何企业而言，最好的竞争就是没有竞争。我们把这种思想冠以一个名词，就叫“成为第一胜过做得更好”，要选择项目，就要设法让自己成为这个项目或行业的第一个，成为先行者，使自己具备先发优势，不做第二个或者后来者。

　　因为人性里有一个认知法则，就是对第一的记忆最为久远，很难磨灭。比如：每个人一辈子都记得自己的初恋情人，记得第一次特殊的经历，记得世界第一高的山峰，而未必记得第二个，就别谈第二后面的了。

　　要做就做最早，要做就做最好，要做就做第一，这就是国内各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业，率先进入，并抢占行业第一。这样的例子我们可以数出无数来：

　　五粮液在白酒行业率先提价，通过价格第一树立起其“中国白酒大王”的地位，哪怕它面对的是号称“中国国酒”的茅台；

　　红塔山是烟草行业第一个依靠企业本身的营销能力而不是历史资源，在全国范围内抢占高档香烟销量第一的位置，迄今仍为行业强势品牌的烟草品牌；

　　脉动饮料凭借其第一个开创的“运动饮料”市场机会，打造了运动饮料这个新品类，并成为这个饮料子行业的第一品牌；

　　联想电脑率先扛起“中国民族PC”的大旗，率领中国电脑品牌硬生生从外资品牌的虎口里分得一杯羹，并成为中国电脑行业的领军品牌……

　　这样的例子还有很多很多，而这些例子成功的背后，都似乎不约而同地缘于同一个规律，那就是发现一个行业，并率先占有它。

　　2、发现一个行业，并开创它

　　要开创一个新行业，最主要的竞争策略有两个，一是抢占行业第一；二是强调速度。

　　如何抢占行业第一呢？其实是抢占行业第一的认知。

　　因为在一个新行业里，谁是最终的老大，八字还没有一撇呢！但谁能率先抢得名义上的第一，谁就有可能最终成为第一，只要它不犯致命错误的话。

　　在人们的品牌记忆中还有一条规律叫“认知大于事实”，就是说想要成为一个新行业或新品类的第一，首先就要成为消费者心目中的第一。在人们头脑中占据第一，比在事实上成为第一要有效得多。

　　因此，抢占行业第一，首先就要抢占“第一”的认知。

　　这正是五粮液一直孜孜不倦地宣称它是“中国白酒大王”的原因；

　　这也是格力空调十几年来一直在它的广告中说自己是“中国空调领跑者”的原因；

　　这更是波斯登不厌其烦甚至让人厌烦，但它却还要一直叫嚷自己是“中国销量第一”的背后理由……

　　开创一个新行业的第二个要诀就是要快。为了在竞争者做出反应以前就建立领先优势，速度便成为一个关键因素。目标市场确定以后，要通过各种传播渠道的有效组合，在很短时间内把市场炒热，使新品类迅速被消费者认知、认可并接受，同时顺理成章地把品牌当成品类的领导者。

　　随着国内竞争的加剧，一个新产品上市后，一定要抓住商机，取得爆破性效应，不然就极有可能被对手扼杀在摇篮里。在实际的操作过程中，开创一个新行业需要一股霸气！孙子兵法曰：一鼓作气，再而衰，三而竭！新行业的开创中道中有道：首先，必须快速崛起，先乱后治！否则你的销售规模上不去，打不起广告，消费者就会弃你而去，造成恶性循环。

　　也就是说，每个新行业第一品牌只有一次持续发展的机会，必须一举抵达大的目标，在此之前，一定要保持最低成长速度，警惕出现任何情况的退缩。

　　这个最低成长速度一直要保持很多年，一直到该品牌成为行业的领导者之后，才能有所调整。

　　对一个新品类来讲，速度，就是最大的机会，正如当年毛主席在红军四渡赤水甩开敌人包围圈之后，给红军下达的命令就是一个字：快！

　　近两年异军突起的王老吉也是这样一举抵达品类第一的目标的：

　　2002年1.8亿元，2003年6亿元，2004年14.3亿元，2005年25亿元(含盒装)，2006年近40亿元(含盒装)，2007年近90亿元(含盒装)。

　　我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。很多领袖品牌，都是这样一战成名的。

　　领袖的成型：一步领先，步步领先

　　如果说也有很多开创一个新行业的第一品牌最终没有成为第一的话，那么，我们要讲，在行业被开创出来之后，真正成为行业第一的领袖品牌，它们是抓住了行业发展过程中的每一次做大和升级的机会，从而最终奠定其领袖品牌的雏形的。

　　这个规律就是大家常说的“领先一步”，其实，我们不要小看这“一步”，因为往往“一步领先”，就常常意味着“步步领先”。

　　1、领先一步打广告

　　广告这个营销手法，现在已经被很多企业人士所诟病。其实，广告在任何时候都有它的重大作用。特别是在一个行业刚刚被开发出来，整个市场中各品牌还没有排定座次的时候，谁率先打广告，率先发声音，谁就会抢得先机。

　　中国人常讲：“人无我有，人有我精，人精我喊。”这个“喊”，就是打广告。

　　通过率先打广告奠定行业地位的品牌，在中国可谓是数不胜数，甚至可以说几乎每个行业第一品牌都是第一个打广告的品牌。

　　中国本土的运动鞋行业其实是由李宁开创的，但在行业内第一个大规模打广告的品牌却是安踏，安踏最终也成为国内运动鞋行业的领军品牌之一。

　　 1999年安踏第一个大张旗鼓地擎起品牌大旗，推行品牌战略。安踏倾全年之“利润”，一战功成。随着孔令辉那一声自信而诚恳的“我选择、我喜欢”，安踏也成为让神州大地选择的品牌。而当年安踏在中央五套只花了600万的广告费，就一举奠定其领导品牌地位，一举制造出让代理商排着队用麻袋拎钱要求代理的火爆场景。事到如今，要制造与安踏同样的广告效果，可能花了6个亿，也未必有当年的火爆。

　　与安踏异曲同工的是，罗莱家纺能够在家纺行业后来居上、后发先至，也是因为其看到，并且抓住了一系列的结构性机会。在其他家纺企业还在专注于产品质量、生产技术的时候，罗莱家纺早已转向时尚化、艺术化、个性化、多元化产品的设计研发阶段；在整个家纺行业品牌意识淡漠的时候，罗莱率先引入专业品牌咨询机构打造品牌；在大多数企业还没有开打广告的时候，罗莱率先发力打广告，并且大手笔投资启用明星形象代言人，因为是行业第一家，噪音干扰很少，能够轻松进入，并且占领消费者的心智，同时也树立起行业领袖的至尊地位。不单是安踏与罗莱，包括娃哈哈、太阳神、健力宝、杉杉、步步高等很多的领袖品牌，都是这样一战成名的。因此，我们可以作一个结论，广告在什么时候最有效？就是当你所在的行业刚刚被开发出来，而你的对手还没来得及打广告的时候，那就最有效。

　　2、领先一步延伸产品线

　　当一个行业被开发出来后，随着竞争对手的不断进入，大家在核心产品方面都没有多少差异，这是延伸产品线的原因之一；其二呢，则是消费者的需求已经逐渐被激发出来，他们希望买到更多不同类型的、不同档次的、不同功能的产品，这个时候，谁在行业内率先延伸产品线，扩大利润来源，谁就能创造领先机会；

　　第三个原因则是中国地域广大，季节变换差异大，因此中国的产品线规划不能死套国外一个单品打天下的模式。

　　1995年前后，以夹克起家的闽南男装面临销售瓶颈，七匹狼、柒牌等率先走出变革的道路，尝试发展专卖事业，遂有了新的突破，但由于仅有单品优势，发展缓慢。

　　2000年之后，随着专卖产品形态的逐渐完善，七匹狼开发出中薄夹克、休闲衬衫、正装衬衫、T恤、休闲裤等南方强势产品，同时其厚夹克、棉服、风衣、毛衫等北方属性的产品也日趋完善；

　　因此，七匹狼南可在三亚生存，北可在漠河扎根，并且在中国的大部分地区得心应手，店铺规模迅速扩大，不仅提前占据了店铺资源，而且抢在其它版块之前完成了品牌的综合积累。

　　七匹狼、柒牌等有了显著的终端竞争力，销售呈现几何倍数增长。

　　与此同时，在衬衫、西服等单品上沉寂多年、举步维艰的利郎、才子等品牌也受到启示，大力完善专卖产品结构，不仅走出了困境，而且成为后起之秀。2005年开始，已在西裤(休闲裤)系列确立全国冠亚军地位的九牧王、虎都开始导入完善的专卖产品形态，遂又取得瞩目突破。

　　与男装业异曲同工的是，为了满足国内经销商开设品牌专卖店的需要，出于丰富卖场的考虑，安踏也在运动鞋行业率先扩充产品线，做大运动概念，采取增加服饰配件作为补充商品的延伸策略，使运动服装和配件成为产品线中销售比例占到60%的产品，这样就大大提升了企业的利润来源。

　　在家纺行业，罗莱也是率先扩充产品线，不仅仅做床品，还做窗帘、毛巾等家居纺织品，走“大家纺”路线，一举取得行业领先地位。

    3、领先一步降价

　　降价不一定是打价格战。因为价格在营销过程中，也是一个非常锋利的武器。当一个行业的需求被大规模开发出来，而市场购买又受制于产品价格的时候，率先降价，就成为了占据领先优势的重要手段，也是快速做大企业规模的绝佳方法。

　　这时，价格战不再是有害的，而是有利的；不再是战术行为，而应是战略行为；不再是决定短暂的竞争优势的方法，而是决定行业江湖地位的拐点。

　　比如，电视机行业的长虹，电脑行业的联想，都是依靠突破价格战这个拐点迅速攫取市场份额而做大的。

　　1996年，联想电脑预感到市场的临界点已经到来，特别是家用电脑的消费热潮即将到来，电脑消费将从商业消费转向商业与家庭并重的时代，联想于是推出“1+1”家庭电脑，率先大幅度降价，依靠先动而争取到了相当大的市场份额。康柏、IBM、惠普虽然对价格战作出反应，也降低了产品的价格，降价的幅度也很大，但是由于过于迟缓，错过了最佳时机，最终没有保住自己的市场份额。

　　可以这样说，在中国市场，不是你打不打价格战的问题，而是你要看准何时该打，如何打得更好的问题。

　　打价格战，要先打，第一个打。率先发动价格战与被动地应付价格战之间存在很大差异。当行业处于一个价格敏感的时期，特别是行业处在拐点时期，率先发动价格战的企业会获得很大收益，而应战者的收获会小得多。先降价者可以迅速扩大市场份额，并获得消费者的忠诚，对后降价者造成感情障碍，而且还能节约广告费用。

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