20世纪70年代，美国通信市场受到高质量日本产品的冲击。当时，摩托罗拉虽然在美国寻呼机市场占据大部分市场，但其领导地位却日益受到日本企业的威胁。1979年，其首席执行官鲍勃·高尔文在“我们的质量糟糕透了”的疾呼下，开始大力推行六西格玛（它代表着质量水平，指１００万次机会下不超过３．４个缺陷）。经过几年的实践努力，从面向制造能力的设计（DFM）培训项目到六西格玛设计方法（DFSS）在工程技术部门和其他部门实施，六西格玛在摩托罗拉全公司范围内得到广泛施行、推广。六西格玛产生的强大动力是摩托罗拉的质量改进目标由原来的每5年改进10倍提高到了100倍。因此，在1988年，摩托罗拉获得了美国政府颁发的马尔科姆·鲍德里奇国家质量大奖。从1987年到1997年的10年间，六西格玛让摩托罗拉的销售额增长了5倍，利润每年递增了20%。

    拉里·博西迪听到高尔文的六西格玛的故事时，正在为如何将联合信号真正集合成为一个整体，并迅速改变公司的执行力能力而踌躇。博西迪原来是通用电器的副总裁，联合信号公司是他1991年接手的由多个公司合并成立的公司。六西格玛成了博西迪改造联合信号的利器——各地的管理者、员工都在学习六西格玛的方法和工具后回到自己的岗位学以致用，解决实际问题，不仅是在改进质量方面，更在组织和企业文化变革方面。公司收益在6年内几乎翻了两倍——从1991年的3．42亿美元增长到了1997年的11．7亿美元。

    1995年夏天，通用电气因业务高速增长，出现产品质量问题，总裁杰克·韦尔奇再次遇到他的老朋友博西迪后，便开启了通用电气的六西格玛之旅。他希望将通用电气打造成六西格玛企业，作为他在2001年退休时留给通用电气的最宝贵的财富。在通用电气，六西格玛的作用被发挥到极致，同时六西格玛自身也得到了发展。当时，韦尔奇就将全球化、服务、六西格玛和电子商务定为通用电气的四大发展战略。在通用电气，六西格玛不再只是质量的控制和统计，而是一个将人事、财务与六西格玛结合在一起的、能彻底转变一个公司的管理系统。它首创了冠军、黑带大师、黑带、绿带的培训师资格及体系，以通用电气自己的方式，推进六西格玛。

    除了他们，世界上还有哪些企业实施了六西格玛的企业，就能了解它拥有怎样的魔力：福特、杜邦、东芝、三星、西门子、爱立信、花期银行、英特尔、微软……

    而中国的企业家大多是在韦尔奇2001年退休后的那本自传里接触到六西格玛的。联想、中兴、宝钢、格兰仕、澳柯玛、海尔、春兰、TCL、太钢、济钢等少数企业开始尝试实施六西格玛。总的来说，当前中国企业对于六西格玛的认识和实践还处于探索阶段，有的企业比较成功地实施了六西格玛；而也有企业，由于照搬国际套路，在实施过程中出现了水土不服的种种症状。

    其实，随着时间车轮的前行，我国企业的技术基础和管理水平都在不断攀升，也呈现出不少具有国际先进管理水平的企业。这些企业一般都已经上线实施了ERP或其他管理系统，但是它们发现原来以为是没有采用先进技术系统支持生产、管理的问题，现在在系统上线应用后，企业的运营管理水平并没有像预期那样有那么大的提升。

    企业实施完ERP后，怎样进行ERP的深入应用？相关专家指出，ERP系统的深入应用应该是考虑如何将数据转变成信息。当把各种各样的数据放到数据库，数据库越来越庞大，IT的投入越来越多的时候，我们不禁要问：原来是要向系统要效益，系统上线后，效益的下一步提升该向谁要？

    当你把行驶了5万公里的汽车检修后，更换机油，然后开上高速公路，轻踏油门，你就会感到汽车仿佛增加了100马力。成功实施六西格玛后的企业就是这种感觉。

    企业应用ERP以后，如何利用ERP系统中的数据进行分析、预测，是重中之重，要从定性分析向定量分析转变。对于那些成熟企业，它们在后ERP时代，面对产品质量的精益需求，面对降低成本和加速创新、增长收益的双重压力，面对市场的快速反应的需求，要从优秀做到卓越，导入实施六西格玛是条不错的途径。

    六西格玛，实际上是要企业实现在流程分析的基础上一切用数据说话。要做到这一点，企业必须已建立如ISO9000的质量管理体系，保证规范的流程运作和规范的企业数据的采集积累；有目标管理体系、绩效管理体系，做到企业结果目标及过程指标的量化分解和管理；还要有财务预算体系、人力资源管理体系及ERP系统的建设，才能做到一切用数据说话。

    六西格玛是一剂灵丹妙药。但这剂灵丹并不是谁都能吃的，也不是随便能吃的。

    它是个系统的工程，需要整个企业上上下下、角角落落的参与；它是一个耗时相当长的工程，动辄需要8年、10年的时间来完成。它是一剂猛药，对于底子好的，喝了就会康复且更强，对于底子差的病人，强行喝下很可能会让其一命呜呼！

    那什么样的企业才适合导入六西格玛？该如何导入实施六西格玛？又有什么经验和教训值得后来者学习呢？

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