主持人：各位网友大家好，欢迎您来到由It168信息化频道CIO时代网联合主办、北大CIO班协办的CIO访谈栏目，今天是我们节目的第九期，我们非常高兴地邀请到了山东东阿阿胶集团的信息总监沈渴望先生。

     沈渴望：好，谢谢，大家好。

    主持人：东阿阿胶属于老品牌的中药行业，在我们消费者和老百姓之中拥有很高的口碑，今天我们来了解一下东阿阿胶的信息化建设。其实东阿阿胶集团在1985年就开始了信息化建设，而且早已经进行了ERP平台的建设，在有了这些信息化基础之后，东阿阿胶又产生了新的信息化需求，请沈总来给我们讲一下，东阿阿胶在新的时代背景下产生了哪些需求，要进行哪些信息化方面的建设？

    沈渴望：我们从1985年开始实行信息化，1989年的时候就开始进行了联网，后来又自己开发了十几年，随着市场的发展，我们应用需求不断扩大，到2000年开始寻求ERP的实施来支撑企业的发展，用了这些年以后对公司也起到了很大的推动作用，无论从管理上、从经营上，各方面都有了很大推动作用，到2006年我们老板认为还要进一步从管理上寻求效益，通过数字化来提高管理水平，挖掘每个人的潜能，因此领导就提出一个透明鱼缸理论。透明鱼缸理论是说每个员工就像鱼一样，每个员工每天是怎么动的，做了什么活动，需要随时能够观察到，不但是管理者，每个不同的部门管理人员，要不断的管理下属是怎么做的。领导者不仅当管理员、指导员还是当教练员。

    这时候我们就开始寻求一个新的平台，后来就用了起步科技的一个X3协同办公平台。

    主持人：当时认为起步科技的平台能体现鱼缸管理理论吗？

    沈渴望：是。

    主持人：为什么会选到这个平台呢？市场上有很多产品，你们是怎么进行选型的？

    沈渴望：我们在全国也找了好多不同的平台类型进行对比，全国拉网式的找，也请了一些专家，但是后来我发现起步科技的产品是特别适合我们公司，它完全是一种树状结构，我们在用的时候就是公司的整体的战略规划，比如说年度计划，从总经理那一层面全部列到里面，什么工作什么时间完成，什么要求，协办人是谁，从总经理一直分配到副总，副总再分配到他分管的各个部门，各个部门再列出年度计划来；每个部门和每个人根据对应的年度计划，再做每个月的月度计划，接着再把月度计划分到每个最底层的管理人员，这一层层的树状结构非常严密，在国内我们没有发现超越起步科技的产品。

    然后我们根据月度计划每天撰写工作记录，让工作记录去对应月度计划。以前我们考核的时候都是月初写个计划，最终月底写一个总结，但是管理的过程是怎么控制的？看不到。而现在，这个系统管的很细，每天每人每件事全在里面，我们便于工作分析，同时写了工作记录之后，我们便于总结，便于工作诊断，同时形成了绩效考核表，然后不同的领导再给你全方位的打分，打分之后然后把这个东西转到人力资源部，这个考核过程完了。就是我们原来在找没有超越这个起步的，所以说后来我们选择了起步公司。

    主持人：其实选型是一个过程，最后产品选型结束后最重要的是怎么来应用。因为平台的上马，以前的管理理念有了更具体的一些更新和变化，这个时候业务部门可能会产生一些情绪，说以前管的比较松，现在每天都要填一些数据，管得这么严，那怎样来让业务人员更多更好的应用这个平台呢？

    沈渴望：确实，在推广这个协同办公管理这个平台的时候，压力很大，阻力也很大，唯一支持的是老板，信息化是一把手工程，甚至有副总也来反对这个事，因为他不习惯，改变很难。但我原来听过一个理论说是，接受一个新生事物的时候分三个阶段，第一个阶段就是抵触，如果一个新事物和习惯惯性不一样就马上抵触，第二个阶段就是混沌，刚开始在用的时候，只有领导在紧紧的去推，应用处于不得不用的状态，而产品到底有什么用，有什么用，每个人都是糊里糊涂的。而现在通过这一年多的使用，大家感到确确实实提高了工作效率，所以就进入了第三个阶段，就是“啊哈”阶段，人们会惊喜地发现“啊哈，原来是这么回事。”

    我们有了总经理支持以后，就开始了强制性的培训。我们是分片、分部门、分中心的去培训，然后是手把手的去教，然后不断的来诊断。第一步是在公司内部培训、推广，推广完以后呢然后又推广到市场上去，在市场人员再用，它这个作用非常大，就我们现在感觉使用起步科技这个产品以后，提高工作效率是30%以上。有的人可能怀疑为什么提高30%以上呢。我给你打个比方吧，可能原来没有跟踪过程的时候，不知道你过程是在干什么，现在我有工作记录，每个人每天必须去写工作记录，写了就必须干，如果一天全部上网在聊天，就不至于会写我今天聊了一天，不好写，所以一定要实际干工作，实际上时间长了以后，编造工作内容还不如真正工作来的容易。

    同时在透明管理里面，不仅仅是对领导透明，对同事也是透明的，大家都透明，大家都坐在一块办公，还可以互相学习、互相看看工作记录。如果你玩了几天却还写自己做什么工作了，自己脸上都没光，所以大家工作效率就提高了。

    我给大家总结的好处就是，天天写记录你可以反刍，就是我今天干了什么东西，像牛一样我再反过来嚼一嚼，通过写、通过想，可以不断的提高你的思维能力，处理问题能力，我这次做错了，做的不太好，我下次应该怎做，通过你做再写，提高了你的工作能力。

    第二个还有一个是互相学习，通过看别人怎么做的可以学到别人的经验，同时领导第二天都要给员工进行工作诊断，对准某条记录，你应该怎么做做的好不好，对不对，他给你写评语，大家互相学习。还有一个重要作用是领导监督作用，其实好多管理性的工作失去了监督就失去了意义。很多情况都是一进行考核和监督，就会转好，比如在一个红绿灯路口，如果没有摄象头和警察的话，可能好多人或很多车即使遇到红灯也不会停下，就直接过去了，但是有监督的话，有个摄象头的威慑，人们就会很认真地等着红灯转绿，就不走了，不能说人的思想境界是高是低，是受控不受控，实际上当大家知道有别人在关注自己做的工作时，就好好的工作了，因此工作效率就提高了。

    主持人：您说到平台应用以后产生了很多的效果，之后大家也很积极了，但是其实我觉得最重要的这个平台刚开始应用时，你对大家培训的这个过程我觉得挺重要的，因为大家一开始是有抵触情绪的，那么你怎么来进行培训？培训的时候，同事虽然参加这个培训课了，但是不一定能学会，您当时遇到了什么困难？是怎么解决的？

    沈渴望：大家有抵触情绪的是到底怎么写，写什么东西呢？对此大家非常疑虑，首先我在培训的时候是把这种理念教给他，我给他举例子，比如说首先也是培训领导，从领导开始，所以说ISO9000的标准第一条就是培育领导，首先培训领导，对领导有什么好处，领导接受了我再往下推，比如说举个例子，比如总经理原来要安排一个任务叫大家去做，有的人去北京、有的去南京，可能有的去上海，三个人做了不同的事，可能去了以后回来呢，他跟你简单的说几句就完了，但不可控的是你每天到底做什么东西，这个事的进度到底是什么东西，因为通过用这个平台，都不用亲自去向员工询问，你安排的每项任务打开电脑一看，这个事做到什么程度，即时就可以体现了，这对领导有很好的作用，领导把这个理念接受了，他也就把这个事积极的带动起来了。

    还有好多有疑虑的一般是基层管理人员：“我到底写什么？”他不知道我培训告诉他你怎么写写什么，是不是几点几点，是不是几个电话也要写啊，告诉他一定是写有意义的的事，对应的你工作计划的内容。

    主持人：您能举个例子吗，比方说以某一个部门、某一个人的工作为例，您觉得他要写什么呢？

    沈渴望：写什么呢，非常简单的一件事，我们有个要求写个东西写，就是说你做的什么事，是怎么做的，然后是有什么结果，要三样，我们以前没要求写内容的时候，很多人就非常简单，拜访了客户，比如市场人员就写拜访了客户，非常少，我们把员工写的好的发给大家共享，互相学习应该怎么写，拜访客户的内容实际上应该写什么时间拜访了客户，里面有时间的要求，拜访了哪一个客户，和谁拜访的，他的联系电话是什么，这个人是谁，你都写到里面，这样就逐渐的规范起来了，通过榜样的力量来带动他，大家别人是怎么写的，你应该去怎么写。

    然后我们每天还监督考核，因为要推动这个事也非常难，谁写了没写，这是第一步要考核的，第二写的工作质量我们要监督来公布，通过团队绩效考核这个分数来影响他，就是说你没写今天没写，我要扣一分，分数不但影响你，而且影响所在部门的整体业绩，部门每个月的业绩要排名的。

    主持人：对，起步科技的协同管理平台在东阿阿胶确实产生了很大的效益，应用的也比较好，但是我觉得另外一个很重要的管理是东阿阿胶的销售供应链管理，就是在这方面东阿阿胶也做的很不错，您能给我们介绍一下我们的销售供应链是从什么时候开始上的，然后怎么开始应用起来的？

    沈渴望：销售供应链的需求也是随着整个分公司和企业的业务量越来越大，提出这个要求的。以前，公司领导要及时了解我们东阿阿胶的产品在经销商层面今天有多少库存，销到什么地方去，而分销商是怎么样一个水平，今天销了多少，终端的药店到底是多少，这些信息都不知道，一塌糊涂。我们是一个传统的中药行业，它需要销售的步骤比较多，从我们厂家一直到经销商、分销商一直到客户，原来取这个数时间特别慢，只能每月取一次，至于取的数据还得用我们的业务人员到对方去拿，拿的方式一般最原始的打个表来，后来就Excal表，后来发现这个数据是非常假，大部分假，同时这个数据和对方的业绩有关系，和我们的业务人员收入都有关系，所以这个数据不可信，后来我们决心一定要改变这个状况。

    想到办法就是怎么用软件直接上对方去提取这个数据，当时我们是2005年来做这件事，在全国这样做的也很少，也没有可以遵循的一个先例，后来我们和明基逐鹿来协作，它当时在医药行业也没有案例，用软件我们就实行了从经销商，经销商的库存一家一家的做，通过我一个软件去直接提取他那个计算机系统的一个数据，把他的库存流向抓过来，这八十多家做了接近一年的时间。

    主持人：你提取他的数据，但是经销商的信息化水平也是参差不齐的，这个问题怎么解决的？

    沈渴望：这就是非常难的一个问题了，我们针对不同的经销商，我们先做调查，先做他行业应用的调查，然后我们再归类，归类以后再根据不同类型的公司，我们做不同的接口软件，然后再逐家逐家的来说服他，再后来我们就很强势的说，如果不跟我们做对接，我们就取消经销商分销商的关系。

    主持人：就是有的时候也必须要采取一些更强硬的管理手段。

    沈渴望：对，如果和我们对接一定是有好处，可能我们的折上比别人要高一些，经销商做了一年，因为头一年做试点，做的挺吃力，现在做的比较顺了，这个今年做的分销商，分销商也挺多，分销商是1千多家，我们今年开始做分销商，今年做了3百多家了，因为我们信息中心的工作很多，这是其中一部分工作，要逐家逐家去对接数据，我们下步计划把分销商懂计算机的IT人员找到公司里来，我们做培训，培训以后回去他自己去装，如果是出了问题我们再去上门帮助，这样效率会很高。

    主持人：以前你做试点的时候你不是请他们过来培训，那你们怎么做一家一家去做？

    沈渴望：一家一家去跑，确实是耽误了不少时间，但是因为沟通也挺费劲，因为我们和对方的IT人员沟通，他们又不当家，他必须找总经理拍板，最直接的方式是由我们的业务人员和总经理去说，总经理他又说不清楚，后来就需要我们几方面做到一块来谈个事。

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