主持人：欢迎来到由CIO时代网与It168信息化频道联合主办北大CIO班协办的CIO访谈栏目，今天是CIO访谈栏目的第八期，今天请到的嘉宾是东经控股集团有限公司CIO王甲佳先生，东经控股集团经历了从无到有，从成功到失败的一个转型过程，今天请王甲佳先生与我们一同来分享东经控股集团信息化建设过程。

    王甲佳：各位网友大家好。

    主持人：2005年由于东经控股集团业务转型的需求，开始进行平台软件的选型，期间曾经历了选型的失败，使东经集团陷入了水深火热之中，那么作为当时的负责人，您当时的感受是什么样的，跟各位网友一起分享一下。

    王甲佳：感觉就好象当年这个苏联支援我们中国可持续经营建设，然后专家都撤走的感觉差不多。

    主持人：陷入了孤立的一个境地是不是？

    王甲佳：对，只能靠自己。

    主持人：那么就是说当时我们当时失败的一个原因是什么样的，是因为什么情况失败的。

    王甲佳：最近我们也在总结这件事情，因为确实和当时平台软件的供应商交流的时候，也是私下交流，他们说东经疯了，从来没见到过哪个公司能把全面的信息化全部的应用都放到一个平台上面去做，事实上应该说，当时这样的平台供应商，他还不具备自己向平台软件如何做服务、如何做实施、如何做支持的这种手段和方法，应该说他们还是比较熟悉对商品软件的服务方式。

    主持人：就是说当时选择平台软件的时候，你也可能预想到了平台软件会有一定的风险性，那么当时我们为什么要选择平台软件，而不选择商用软件来降低风险程度？

    王甲佳：这个非常好，事实上由公司的战略转型决定的，说战略转型可能每个企业每天都在谈，具体的企业事情也是非常具体的，应该说我们东经控股集团起家是做纸箱，就是纸包装，然后转型做包装服务，我们自己定位叫CPS，CPS意思就是整体包装解决方案，事实上相当于是一个咨询公司，为客户提供包装解决方案，然后再通过实物来对接，那么这个又不同于咨询公司，这种转型表面上是一个服务性的转型，事实上是从单一产品的服务向方案服务，那么应该说这么一个需求，我们也做了很多工作，当时也研究了很多同行业的一些软件，以及主流的一些软件，都没有一个契合度相匹配的软件，那事实上呢，即便是成熟软件，大概30%可以用，也就是通过缩短这些财务以及经销层的这样一些应用，至于这个知识企业和物质生产企业这个混合的软件基本没有，这个也是逼出来的，必须要找一个全能软件，我们期望是通过减少开发量能迅速的支撑、支持业务转型。

    主持人：实际上开发量没有减少，反而增多了，是这样吗？

    王甲佳：应该说开发量有一定的减少，但是工作量是成倍上涨的，工作量应该说是几乎结构上去的。

    主持人：那么目前咱们就是说通过自主研发，现在软件的进展情况什么样的？
 
    王甲佳：目前可能大家非常新奇的，第一期内部供应链已经全部上线，里面包括很多应用，大概有十多个模块，那么这块我们也做了相关的研究。

    主持人：现在就是十多个模块，包括咱们上线的过程，都是由咱们自己组建的开发团队，还是和第三方共动来开发呢？

    王甲佳：这是通过和第三方合作来进行的。

    主持人：第三方合作，那真正的业务需求是由咱们这边来提供的？

    王甲佳：对。

    主持人：就是说您如何判断业务需求方面，就是说这个业务需求一般都是企业下调研机构来调研你们企业这块的流程，那么您作为一个CIO原来是否从事过业务调研的经历？

    王甲佳：以前是做过，当然这样的事情刚才也说了，专家都撤走之后，那么只能靠自己来，这个调研我们后来总结叫莫斯特的业务。就是说它的不确定性是非常强的，我们根本不知道未来这样的业务，基于包装解决方案的这样业务模式怎么样，有更加的不确定性，所以调研的过程，事实上主体上还是假设的过程，那这个系统一方面要完成当前这个传统业务信息化的工作，之前公司有一定的信息化基础，这些基础我们还要进行基于未来的业务，它有很大的差异，那么这方面又做信息化的升级的工作，同时还基于未来业务进行一个假设，开始这么个设计。

    主持人：那么就是在我们做软件调研或者说在开发阶段，就是说这个企业可能处于转型期这个阶段，那么既然还要稳定老业务的运行秩序又要有新业务进行周密的设计，这个过程很艰辛，请跟我们讲讲当时的工作状态，详细的流程。

    王甲佳：工作状态应该说是扮演两个角色，一个是学生，第二个是做卧底，这个也简单解释一下，做学生可能好理解，因为之前我是其他行业，汽配行业，那么到这个公司来是一个包装行业，很不熟悉，而且包装行业还面临一个转型，还不是一个加工制造业这么一个概念，这里面学的东西很多，那最有效的学习方法那么可能就是两个角色，最好的方法我是觉得做卧底，所以呢整个06年是作为一个隐秘的一个卧底，就是说深入到业务部门去了解业务，那么当前传统信息化的压力并不大，有一个成熟的系统在用，至少说业务还是受控的，那么会有一定的时间去了解未来的业务，到现场去做调研，主要是这个概念，后来我把它理解为是利用逻辑，那么做这个公开的卧底是07年，2007年，因为我的职务是运营总监，运营总监负责整理业务这些包括规划、计划，我当时负责管理整个计划部门，那么这样整个一年对整个业务，当前以及向未来过渡这个状态，以及它以后可能会到什么样的形态，应该说有一个比较精准的一个判断，或者说是预测，这是完全是基于这个行业的特性，以及客户的需求来做出来的，那么这些实质上构成了我们做业务供应链，在06年做外部供应链核心的依据，这个问题就是这样解决的。

    主持人：您刚才也提到一个未来的业务形式，但是就是说这个未来的业务形式是在您选择平台反应之前就定型的业务逻辑形式还是在你们逐渐摸索的过程中来形成的这种未来的业务形式？

    王甲佳：应该说在选型之前它是一个概念的东西，我们都知道这个行业当时我们一个老板，通过专家对企业研究过，说这个行业往哪里走，这个行业的洗牌不像家电、汽配、汽车那样彻底，完全还走加工制造业的路下去可能走不通了，必须是向客户做整个包装的服务，包括它的电器行业这个企业，我们可能会提供包装的设计，产品机器同步，然后还要把它选用什么样的材料做成什么样的包装，然后在运输环节、传输环节，怎么来对产品进行防护，以及包括整个侧面来改善它物流的水平等等，这样的服务我们都知道，这是增值的，而且也有老外是这样做的，也到中国来，那么这是一个方向，但是这个方向到底是什么样的东西，没有人表达清楚，所以在选型之前我们是没有的，没有说把这个落实下来，是没有的，那么这需要我们摸索，那选型之后原来期望是和平台软件公司一起来做，我们大家都认为这个对于软件公司也是一个革命，这样的业务它可能也没干过，那么事实上后来是没有，那么自己来做，那么实质上刚才说这个卧底的过程，这两个角色呢当然我们有个团队一起来做这个事情，最终把这个业务现在的状态，以及它发展研究的路线，包括它未来可能在某个点的状态都有一个现场的描述过程。

    主持人：实际上在选型之前我们已经有未来的形式架构了，就是在选型之后真正实施的过程当中，我们真正把架构上的肉再补上去，真正形成一个整体的思路就出来了。

    王甲佳：没错。

    主持人：那我觉得这个过程当中可能也遇到了很大的困难，您认为最大的困难在于什么，就是包括从选型到实施到真正的研发，您认为哪个过程阻力是最大的？困难是最大的？

    王甲佳：说困难确实很多，大概这里面有三种类型的情况，第一个就是我们通常说老百姓说的“笨猪”，我也这么认为，我就是个“笨猪”，那么这个里面，第一个就是公司领导的意图怎么落到这个新系统里面，这个转化工作是非常难的，那么这个里面实际上也没有成功的经验可寻，特别是包装行业根本就没有，这个是很大的困难。既要能满足当前的业务还要考虑未来的业务，这是一个困难，或者说是一种类型的苦难。

    主持人：那么像这种困难真正的满足，你肯定要说服你的老总接受新的业务形式，因为我觉得老总在上面他不一定了解整个业务流程，包括未来的发展形式，我觉得都是你来提这个意见，你怎么来说服他们来接受你这个想法？

    王甲佳：那么这个想法办起来很简单，那么还是考虑原来的机制，那其实这个软件也可以有个小公司，举个例子，有时候老板也会没事，那么以前好象是有人给我讲过故事，就是宋江在山上的时候，李逵有一天听说宋江在街上面闹事，然后就山上砍上去，这个事情是很坏的事情，当时周围的兄弟都拉住，说李逵兄弟怎么这样做砍老大，他说宋江是替天行道，他今天在街上行不道的事情，那么我举个例子，比如说老板有什么不道的事情，那就是说作为一个企业家他短期利益和长期利益会有一定的冲突，或许他每天都交织在一起，而且作为一般人，包括做信息化本身这个团队也每天面临这些东西，一方面是未来的业务，一方面眼前比方说我现在要改某个单据要处理，这件事情是需要办的，增加了很大的工作量，但是具体的未来业务我们还要认真去思考，很多时候就有这种冲突，我们可能不会有专门的时间专门去思考，但是我这边不叫替天行道，作为一个使命来讲，肩负这个企业转型的使命，落到这个肩上面，就是时刻不能怠慢，那时间不能怠慢就需要一个持续的精神，那么这个里面这个冲突实质上是非常多的。

    主持人：实质上就是你跟老板博弈的一个过程是吧？

    王甲佳：表面上有些事情是抗辩的，但是最终老板是非常能理解的，事情过后他是非常能理解的，包括对技术资源的抢占，包括对业务部门当前信息和未来信息的处置，最终这些都能得到。

    主持人：我看您现在这个软件就是说除了少量的是用了平台软件提供商的资料之外，其他的已经看不到平台软件上的踪影，那么就是说你怎么克服这个困难来达到这个理想中那种效果，才能把他全部的所有模块去除了自己开发这些模块，就是说你怎么达到这个效果的？

    王甲佳：应该说核心就是抓住了业务逻辑，就是我刚才也说到，整个从制造向服务的转型，这个过程还是非常痛苦，但是抓住逻辑就不会有问题，那么我这个核心逻辑就是说整个实质上抓到一个产品，刚才说的所有东西，我认为这也是我们项目里的一个亮点，或者说可能对其他朋友有一个启发的东西，就是核心一个中间转换，因为这是面向两面市场，客户的需求是非常复杂的，包装和其他产品不一样，这个LOGO印上去之后，是其他人不能用的，只能报废，所以任何一个错误一律都是，它的回报是零，它实质上说零还是客气的，还是负数，因为刚才说过这个包装行业有一定的变化，那么可能是出问题的时候想到你把包装改了，那事实上呢，需求是非常个性的，应该说个性化公司，百分之百零单生产，不可能做一片的库存，一只纸箱的库存都没法做，或者说它这个配件都没法做库存。另外一段呢，就这个生产这个能力就是参差不齐的，所以需要一个东西中间来转换，所以我们认为通过近两年的摸索，才把这个核心东西找到，然后做起来系统就会非常快，这样的话，虽然这个平台软件它没有一些应用的东西，但是实质上平台软件好处是什么，就是技术架构特别好，这个我想是任何一家平台软件公司实质上都应该关注和强化的东西，因为只有这样的东西瞬息万变，那么我们可能才会基于这么一个不变的东西，就是主体加工，那么应该说是合适的。

    主持人：那个针对一个变的东西来应万变，技术架构地层的思想是不错的，但是真正到应用层这块还是有些欠缺。

    王甲佳：应用它毕竟是每家的企业的情况不可能会掌握那么精准，那么这个主动权还是交给企业，但是架构的这些这个专业，应该和大型的软件公司，大型的平台软件公司它的特长，那么这些就是把业务架构和技术架构适当的分离，很多时候我们说架构设计都是把两个混合在一起来做，事实上这个项目实践证明这个不代表实践证明，这个项目实践证明可能不是很合适，应该将它分离。

    主持人：有两组数据，就是说目前我们上线的软件有注册用户300人，预计这个注册用户可能达到5000人这个级别，那么这个后续的服务和维护怎么来做，因为不可能单靠你一个人的力量来完成，你有没有一个后期的规划？

    王甲佳：对，这个非常好，实际上这次我们参加第二期CIO课程，我们实质上就是带着这个课程来的，非常感谢遥老师给我们一个答案，那其实就是说这个里面，刚才说了业务上我们做分离，然后找到了一个中间的东西，那技术也是一样做分离，那所以呢包括未来的应用，之前呢我觉得是有问题，但是现在我觉得不是一个大的问题，为什么呢，我们可以把这些应用的活动，我们和做业务一样，把几个比如说我们可能是对远程的一个用户，可能就是一个安装，然后他有响应了什么问题，我们大概可能分离到七八种服务，那么活动呢，我们可以给它有各种各样的作业方式，说白了我们最终也是通过外包的方式。

    主持人：就是全部外包出去了。

    王甲佳：对，因为基本上我现在技术全部是外包，因为这个技术我们目前自己可能就有一两个技术人员，所以现在数据很多，实质上就是报表那样的东西数据服务，其他的服务都是在外面。

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