最近，集团要对原来的一个销售管理系统进行升级，同时从市场、客户、订单的管理范畴出发进行新的整合，以期为我们的“大市场、小生产、广协作、精情报” 信息化战略实现提供基础。我们起草了具体的需求说明，新的需求与“老”的系统相比，大概增加了30%的功能，主要是订单执行过程的管理与控制方面比以前更细，跟踪到在生产环节执行的主要控制点，对以前的几个产品报价参考系统进行完善，另外对于统计分析、决策参考等方面也提出了要求。当然新的需求还要求合作伙伴提供为我们今后自行提升系统运行质量、将新的业务模式引入系统提供便利，在技术结构上希望是B/S结构以方便系统维护和多个异地机构的协同。

    从3月上旬到现在我们初步接触了10多个软件公司，目的就是要在需求实现的层面上达成一种共识。然而从整体了解看，情况不是很理想。集中软件公司的意见，大概有这样几个方面：

    (1)这个需求要通过ERP、CRM、DRP、PDM、SCM、OA等系统进行整合才能实现，最好同时上这些系统；

    (2)你这个需求“不三不四”的，概念倒不错，但是现在市场上肯定没有现成的产品满足你；

    (3)完全的B/S结构没有必要，也不容易实现；

    (4)将来要自我维护问题不大，但是只能是一部分字段。源码开放是不可能的；

    (5)这个需求如果定制开发成本比较大。

     还有许多说法，总体感觉是大部分软件公司认为这个需求的提出有些另类，因为不能在他们现有的概念中找到软件产品来对应。而且，我接触的不少是国内规模比较大的软件公司。从软件用户的角度说，不管是什么产品或者方案，首先要满足我当前的需求，同时对今后需求能提供一个自我满足的机制都是很正常的。

    这里有必要先介绍一下我们的“大市场、小生产、广协作、精情报”信息化战略。“大市场”就是以满足市场需求为最高追求，我们就是通过信息化手段把它细化，透析出具体需求，形成订单，以客户为载体来满足市场的需求甚至引导需求；“小生产”则是把自己的生产功能精致化，通过很好的秩序控制在产能最大化和客户需求满足最大化之间形成平衡，这对信息化而言有很大的发挥空间，也是传统ERP最具价值的部分！“广协作”主要是从供应链的角度来认识的，从原料供应商、工装工艺合作方等伙伴那里取得资源来满足客户需求，信息化在这个层次的功用主要是为了让过程信息得到有秩序的交换，为多方所共享，以提升我们供应链整体的运作效率；“精情报”是上述3个层面有效运行的成果，也是指导3个层面高效运行的灵魂，是一个在企业文化上协同、业务逻辑上严谨、资源结构合理、合作伙伴信任基础上的神经枢纽。它描述了从战略到战术层面的需求结构，这个结构同时与企业整体的战略高度协同！

    许多企业事实上都可以描述出具有自己特质的信息化策略，不过许多时候我们的需求被软件公司“引导”得没有了方向，只能在他们成熟的产品圈子里被牵着走，表面上满足了许多要求，事实上至少从轻重缓急上说是有失偏颇。同时为具体实施带来了高昂的推进成本和组织变革成本。

    回到我们集团的需求情况看，确实有特别的地方，不能说它有多大的先进性，或者特殊性，但是有一条是颠覆不破的——它现在是现实的，未来也是。这也体现了对需求满足的一种内在秩序。这就要求企业选择具体的管理软件的时候，必须高度尊重企业的这种特质，在这样的前提下，引入的信息化系统才有可能真的起到“如虎添翼”、“雪中送炭”的效用！

    而这些认识确实是目前许多软件公司不具备的，即便我们从“就事论事”的角度去分析需求，也会发现多数情况看，软件公司容易把企业看成一个“机械体”而不是一个“生命体”。如果我们去找那些信息化失败项目原因的话，不尊重经营特质肯定应该是第一条，一旦忽略了经营特质，软件的“反制”作用足以摧毁一个先前优秀的经营系统。

    那么企业的信息化需求到底是靠软件公司引导得来，还是要企业自省得来？在目前信息化工具的相关知识与技能还被卖方大规模占有的情况下，企业的有限实践是不能解决甚至不能解释自己问题的。如果软件公司想更实在的占领市场，应该有一个超越目前软件产品结构的需求分析方法论，从企业特质的巩固与优化角度出发灵活开发配置软件产品，为用户服务，那将能达到双赢。否则软件产品的技术优势和行业经验转化为用户的生产力仍很困难。

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