鱼缸理论怎样用系统实现？

    作为老品牌的中药及保健品企业，东阿阿胶在消费者中拥有很高的口碑，而从上个世纪80年代开始，东阿阿胶就开始了信息化之旅，从最早的单机操作，1989年开始进行局域联网建设，到2000年的ERP平台实施，对公司的管理水平有了很大推动作用。

    2005年，东阿阿胶新任掌门秦玉峰上任，他认为要继续提高效益，一定要从管理下手，通过数字化来提高管理水平，挖掘每个人的潜能，因此“透明鱼缸理论”在公司内部开始进行贯彻实施。“透明鱼缸理论”要求通过信息花管理软件的实施，能让每个员工像鱼儿在鱼缸中游泳一样，每天如何工作，做了什么活动，需要随时能够被观察和记录，无论是高层管理者还是不同部门管理人员，都要了解员工的工作情况，而且还要为员工做好指导员和教练员。与信息系统选择实施以及应用相关的所有重任都落在了沈渴望的肩上。

    经过选型考察，沈渴望发现，起步科技的X3协同办公平台能很好地帮助公司实现鱼缸理论。“起步科技的产品特别适合我们公司，它的架构是一种树状结构。”沈渴望告诉记者。

    东阿阿胶每年都要制定全年的战略规划，从总经理级别到普通员工级别的年度计划全部可以输入管理平台，不同级别不同人员的工作细节在平台里一目了然：什么工作什么时间完成，对该项工作有什么要求，协办人是谁……总经理为副总经理分配工作，副总经理再分配到分管的各个部门，各个部门再列出年度计划；每个部门根据对应的年度计划制定每个月的月度计划，接着再把月度计划分到每个员工。这样，一层层严密的树状结构，很好地实现了“鱼缸理论”。

    现在，东阿阿胶的每位工作人员都会根据月度计划每天撰写工作记录，让工作记录去对应月度计划。这对旧的粗放管理方式有了很大改进：“以前我们都是月初写个计划，月底再写一个总结，可是管理的过程却无法控制，因为细节看不到。”而现在，细到每个人每天做了什么事做了几件事都被输入了系统，既便于工作分析和总结诊断，同时能形成更完备的绩效考核表，不同部门的负责人对绩效考核打完分之后就可以直接转到人力资源部，就完成了考核过程。

    怎样消除对新系统的抵触？

    X3协同平台在东阿阿胶已经显示出它应有的价值。但沈渴望忘不了平台上线时花费的心血，因为对他来说，选型的奔波和实施的鏖战都比不上真正应用时所面临的困难。

    X3平台的上马，其实意味着旧的宽松的管理理念被彻底颠覆，工作习惯被完全改变，以后无法偷一点懒了——每天写工作记录、并接受领导和同事的监督，员工们甚至一些管理层领导的抵触情绪都很大。

    “对新事物有抵触是很正常的，有一个理论说，人们接受新生事物的过程分三个阶段，第一个阶段就是抵触，因为它会改变你以前的习惯，第二个阶段就是混沌，因为很多应用都是不得不接受，被别人紧紧地推动着，人们就处于不得不用的状态，而新事物到底有什么用，有什么用，人们大都是糊里糊涂的。我们公司也经历了这三个阶段，因为现在通过这一年多的使用，大家感到确确实实提高了工作效率，给自己也带来了更多益处，所以就进入了第三个阶段，就是‘啊哈’阶段，大家会惊喜地说：‘啊哈，原来是这么回事。’”在这个理念的支撑和总经理下，沈渴望带领IT部门开始了对公司上下的培训工作。

    培训工作分片、分部门、分中心地进行，从系统登录到完成记录点退出键，沈渴望几乎手把手地教会了整个公司同事对管理系统的操作。

    培训之前，沈渴望会反复地跟同事们推销透明管理理论给每个人带来的好处：这个系统不仅是为了管理的需要，而且能提升每个人的工作效率和水平：每天写工作记录虽然花了一些时间，但这使得每个人可以对自己的工作“反刍”，今天做了什么再反过来嚼一嚼想一想，通过写和想，不断提高自己的思维能力、处理问题能力和综合工作能力。

    第二个好处是同事之间可以互相学习，因为在系统里，每个人可以按照不同权限查看别人的工作记录，学习别人的经验，而且部门领导第二天都要给员工进行工作诊断，对准某条记录，说明这项工作做得好还是不好，应该怎么做能获得更好效果。

    虽然“监督”是一个强制性的词汇，但当东阿阿胶公司上下开始每天撰写工作记录之后，工作效率至少提高了30%。如果有的人一天时间全在上网聊天，在工作记录里就很难写“我今天聊了一天”，就算想编造一些工作内容，却发现编撰还不如真正工作来得更容易。

    工作记录与考核挂钩

    除了总经理，有的部门经理也对新系统产生过疑虑。在对员工培训之前，沈渴望先对管理层进行了理念的改进培训。

    以前，总经理或部门领导安排一个任务分配给几个员工去做，于是有的人去北京、有的去南京，还有的可能就出差去了上海，三个人做了不同的事，可是回来以后，员工汇报时经常寥寥数语，具体每天做了什么、工作的进度到底怎样很难刨根问底地了解清楚；而使用这个平台，任何一个层别的领导都不用亲自去向员工询问，只需要打开电脑一看，相关工作内容的进度和过程都在系统里就可以体现了，因此，领导层很快接受了这个新事物。

    更多的疑虑来自基层管理人员和员工：“我到底写什么？”是不是今天打了几个电话、中午吃饭花了多少时间也需要一点不拉地写进去呢？我们的培训无非是清晰地告诉他写什么：一定是写有意义的的事，对应工作计划的内容；主要包括“做了什么、是怎么做的、获得什么结果”这三项。

    给沈渴望帮助最大的是，从管理制度上，公司把撰写工作记录与考核挂钩进行考核。不仅每天监督工作记录是否写了，有谁没写，另外还对工作质量进行监督，通过公布个人及团队的绩效考核分数来影响每一个人的工作积极性，如果某个员工有一天没写工作记录，那么系统里就要被扣一分，分数不但影响这个员工，而且影响所在部门的整体业绩在整个公司的排名。

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