目前全球IT业都正为受到金融危机造成的经济低迷烦恼，许多公司冻结了新外包业务的发放，这让IT外包产业苦不堪言。据Gartner公司统计，今年价值10亿美元或者更高的IT外包交易下降了67%。

    随着经济危机的影响日益严重，企业会更加专注于自己的核心业务，更关注成本控制。这也必然会迫使CIO将IT业务外包出去时需要更小心谨慎，只外包那些适合外包的业务，而留下那些不适合外包的。面对雪上加霜的低迷市场，如何作出英明的IT外包决策是CIO一个考验。

    一.经济危机下IT外包的使命

    外包(Outsourcing)是指企业利用外部的专业资源为己服务，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力乃至增强自身应变能力的一种管理模式。当然，IT外包虽好，但也并非所有企业都能做，也不是所有企业都需要去做。

    外包的常见动因包括：专注核心业务、加强IT机动性、获取专业技能或者新能力、以及IT服务质量升级等。虽然所有这些目标都是合理的，但如果CIO在与外包服务商合同谈判时，迫于经济压力下为了最大限度地降低成本，那么这些目标就会被遗忘。例如，IT部门本应该重新将重点放在关键业务的优势服务和创新上，为业务部门提供较高的IT战略价值。在经济不景气的时候，这更应该是每位CIO更迫切想要实现的目标，但是如果CIO迫于成本削减压力下，CIO就可能没有时间或预算来实施这种转变。

    因此，尽管存在许多挑战，包括技术资源的匮乏、企业内部的成本问题，但是应该外包的IT业务还是要外包。外包通常还有两个好处，一是它可以促进成本节约，如把不重要的资产(数据中心、大型主机、宽带网络、服务器和海量存储设备等)外包以后，企业核心资产的回报率就会大大提高。二是可以释放更多人力，使他们能够投入到更为重要的业务支持和创新的工作中去，使到公司拥有更灵活的IT能力和理专业性技能。

    二.经济不景时，IT外包特点的转变

    在公司业务拓展和IT成本削减的双重压力下，许多公司CIO还是选择了IT外包。张力是一家公司的CIO，他表示他们并非是在跟风行事，而是在做出这一决策之前经过了长期慎重的考虑。张力认为在经济不景时，IT外包主要有这几点特点的转变。

    (1)最大转变是：IT外包后要更专注核心能力发展

    对于CIO来说，节约成本不再是外包的最大好处之一。目前，许多公司正把IT战略价值和市场开拓看作是外包的首要益处。张力公司有两个IT部门：战略部门和非战略部门。前者由CIO和两名IT员工组成，他们负责处理公司的业务流程、业务分析、信息分析、规划管理。非战略IT部门具体是管理应用系统、服务器、存储器以及网络系统服务等。IT外包的目的是提高公司的运作效率并最终获得竞争优势。因此，张力把公司所有的被认为不体现核心竞争力的IT业务就都被外包给了，只保留了精干的IT团队用来监督，协助外包商的服务。

    在经济不景气时，这个转变意味着什么?张力表示：通常我们只看到在IT业务和项目方面15%到高达30%的成本节省率。但是，在经济不景气时选择外包不单是为了绝对的节省，而是为了更多的创收，寻求新的营商方式以及开拓市场的时机。IT业务外包的真正意义是对于企业非核心事务的进一步压缩，利用专业化分工以更低的价格，得到更为专业和灵活的IT应用和服务。

    (2)IT外包合同趋向更细致和量化

    如在经济不景气时，外包可以使IT部门将更多精力集中到具有战略性意义的高潜能项目上。因此，一个成功的外包合同源于对其需求提前做出准确的预计，一些适当的调查将有助于界定工作范围、创建服务标准、以及确定适当的价格。如果不知道需要外包多少业务，或者要外包什么业务，将很难界定工作范围。价格低廉的供应商未必是最好的选择，放在第一位最重要的标准应该是看供应商的解决方案是否能满足需求。

    目前，大多数企业的IT外包合同内容非常简单，只简单说明针对哪些系统提供维护服务，全年花多少钱，派多少人常驻等。当在IT成本严格控制时所面临的挑战是：如果需要削减成本的话，外包商提供什么样的服务水平才能让业务部门满意?到目前为止，大多数IT外包合同对以上内容没有非常明确的定义。面临这样的挑战，IT外包双方都要突破原有管理模式，寻找新的发展方向。例如，外包内容更细致化、量化，明确提出IT外包商该做些什么，并把这些服务项目放进服务合同中，改变以往粗放式的合同。

    (3)过渡阶段的挑战：更基于成本考虑

    选择正确的过渡经济模式是很重要的一个事情。在经济不景气时，许多公司第一反应就是削减IT基础设施的成本。过渡阶段应以节约成本，获得经济效益为至关重要。在一项调查中，将信息技术外包(全部或部分)的公司宣布他们平均能节省9%的成本。毫无疑问，外包企业获得的利益来自外包商的规模经济和外包商的专业技能。一方面，信息技术供应商可以在多个客户之间共享硬软件、人力资源和知识，从而使他们在固定成本投入上更加节约。另一方面，是他们可以通过批量购入硬件和软件而获得更多的折扣。

    借用IBM的一句广告宣传是：在你需要电的时候，你并不需要去建一个电厂，你只需与电力公司联系一下就可以了。最直白的比喻张力认为还有，在基础成本削减时当需要用车的时候，租一辆车而不是去买一辆车，更不需要自己一手一脚去造一辆车。这样想要换车的时候，可以以最低的成本换辆最新款、性能更好的车。

    (4)小心成本节余的陷阱

    很多外包商都会确保外包价格看上去很好，其实不然。在启动外包项目时，企业也许希望外包提供商能提供企业无法自行获取的规模效益。外包提供商甚至会提出收购基础设施，这样企业能得到一些现金，但不再拥有这些基础设施。所有这些都使合同在第一年看上去非常吸引人，但是企业只是一次地得到了现金和资产转让优势。到了第二或第三年，这些“效益”被遗忘了，外包关系的价值就会开始流失。

    Gartner从外包调查中得到的关键结果是，成本节余是企业进行外包的主要动因之一。但是，把太多重点放在成本节余上通常会导致外包的结果不尽如人意。因为许多节余都是不可持续的，或者永远都不可能真正实现的。在IT外包初期，外包提供商会有目的地在签订合同时只收取成本价或者获取微薄的利润，真正的目的是在购买市场份额。

    当经济环境变坏时，这些只获取微薄利润的外包服务商就会开始变卦并且签订更新的、利润额更高的合同，而手里拿着老合同的企业将发现自己很难再得到供应商当初承诺的高品质服务和关注度。虽然这些老合同在第一年为企业省了钱，但是它们现在不会再为企业省钱了。有许多IT外包关系还在走这条危险之路，我们看到历史在重演，但这些关系不会长久，双方都将遭受痛苦。此类外包合同在经济不景气时，应该要被重新调整。

    三.CIO破冰IT外包困局的关键步骤

    经济学告诉人们一个道理：术业有专攻，让专业人专注做擅长的事情将收获更大。IT外包让CIO看到了专攻的切实好处，让公司集中精力做核心业务，而把IT维护交给更专业的IT公司。尽管IT外包多年来一直以不同的面貌活跃于企业之间，却鲜有CIO能真正掌握如何破冰IT外包的困局。事实上，很多CIO还在不断地作出一些糟糕的决策，给企业价值带来了不必要的破坏。

    (1)发现价值，追随价值

    外包能带来财务收益、经济收益、会计收益、企业核心竞争力提高等很多潜在优势。但外包既不是企业的默认选择，也不是包治百病的灵药。个别公司甚至把所有的IT业务都外包出去，希望能迅速削减成本，还有一些企业在缺乏有力的商业理由的情况下，就决定将某些特定业务外包出去。它们在一开始就不知道自己能获得多大的潜在收益，这是不明智的。

    要了解企业究竟能从外包中获得多大的合理收益，CIO需要根据企业的经济状况、需求对情况进行分析。尤其要对成本，特别是那些隐性成本进行仔细分析，如外包过渡、管理、终止的成本。事实上，一笔外包交易的认知价值和它的真实价值之间可能相去甚远。CIO要对整个IT体系有规划，要认识到并非所有的IT业务都适合外包。只有应用软件开发、支持、管理和基础设施比较适合外包，而IT战略、治理和架构则不应该全部外包出去，即使只对其中的部分业务进行外包，也要小心行事。

    (2)即使进行IT外包，但仍责无旁贷

    主动管理外包事务，加强对外包合同的管理，对于CIO来说至关重要。由于外包关系只是一种合作关系，CIO首要任务通常是坚守其底线。如果CIO没有一支核心技术队伍能对外包服务质量进行检查，CIO就会将公司及外包伙伴共同置于失败的险境中。因此，CIO必须牢牢掌握监督控制权，IT外包能把操作外包，但责任则是永远不能外包的。

    (3)消弭外包的潜在风险

    控制外包风险不等于是风险已经消逝。这里CIO还需要知道一些常用的法则，争取让风险“小事化了”，降低外包风险的危害。对于风险，CIO要有一套合理的评估方法，这是很重要的。只有充分了解外包的目标才会降低风险，这对公司保持在未来的竞争地位有相当大的帮助。例如，合同签订和外包启动前，双方应就外包的工作范围达到明确的一致。这包括外包需求、所有要完成的任务以及完成任务的基础条件，双方都要一清二楚。否则，外包实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于范围理解不一致而带来的很多麻烦。

    (4)服务协议尽可能地详尽

    这个建议本身已说得很清楚，但CIO若不提详尽的服务协议，就显得草率了。外包协议和说明越是详尽和便于衡量，就越是成功在望。CIO应确保能清晰地阐述外包目标和IT衡量指标。力求在任何一份外包合同中纳入一条支配性原则：无论服务水准是否已经详尽界定，外包方提供的服务都必须成本较现在更为低廉，而水准超过已有的服务。否则就得问自己--在经济不景气时，为什么还要选用这个外包商呢? 
 

免责声明：本网站（http://www.ciotimes.com/）内容主要来自原创、合作媒体供稿和第三方投稿，凡在本网站出现的信息，均仅供参考。本网站将尽力确保所提供信息的准确性及可靠性，但不保证有关资料的准确性及可靠性，读者在使用前请进一步核实，并对任何自主决定的行为负责。本网站对有关资料所引致的错误、不确或遗漏，概不负任何法律责任。
本网站刊载的所有内容（包括但不仅限文字、图片、LOGO、音频、视频、软件、程序等）版权归原作者所有。任何单位或个人认为本网站中的内容可能涉嫌侵犯其知识产权或存在不实内容时，请及时通知本站，予以删除。