一般企业,尤其是工矿企业、商品流通类企业和物流企业,只要是具备一定规模且企业对财务管理或核算有明确要求,财务人员就一定会使用或接触过财务软件,使用任何一套财务软件就一定会进行相应的功能模块操作,最基本的有总账模块、应收模块、应付模块,根据企业的实际和管理的需要,企业可能还会使用其他模块,包括采购模块、库存模块、存货模块、销售模块、固定资产模块、工资系统、报表体系等。企业的财务工作具体反映到财务软件上,就是按照基本的企业会计准则和企业会计制度在进行日常的财务会计操作,收集和取得的信息相对而言属于纸质、静态、数字化的数据,从事的工作属于核对、验证和计量计算的范畴,财务工作的结果或特点是对企业的各项业务经营结果跟踪、汇总、归集、评价和分析。
    通常企业财务软件的使用范围基本局限在财务人员范围内,当企业为了对企业各项人、财、物等的变动过程实现信息化管理而采用ERP软件系统或OA软件系统的时候,尽管实施和使用成功企业的范例不乏其数,但大多数企业并不是一帆风顺的,必然会遇到这样或那样的问题,有的还可能面临一些痛苦或挫折,这些问题有时会影响ERP系统实施进度或实施效果,有的企业可能会半途而废,有的乃至失败。企业在由通用财务软件转换到或提升到ERP系统时,可能会遇到一些棘手问题并产生阶段性或长久之痛,根据实际工作中总结的一些事情,概括起来有如下几个方面:
    一是抉择之痛,企业的管理层、负责信息化工作的管理人员以及财务管理人员都需要站在一定的高度来进行抉择,管理层的意见统一乃至一把手的亲临躬身,ERP系统上与不上,何时上,上到什么规模和范围,对业务和财务的集成度问题需要分析、判断和把握。因为许多所谓财务业务一体化ERP软件对业务类模快和财务模快的设计思想、出发点和侧重点是不同的;
    二是选型之痛,对于林林总总的ERP软件,企业要想找到一个大部分适合自身企业实际业务流程的软件,需要进行大量的鳞选、调研和对软件已有用户的访问和咨询工作,有的企业还可能对ERP软件进行功能模拟测试、网络连接测试和综合评定等适应性模拟环境检测。在这个阶段企业有可能被ERP软件供应商推介或自身的判断所误导,也容易顾此失彼选择不恰当的ERP软件,毕竟别的企业在用的系统与本企业自身的状况是有区别的。同时ERP软件的性价比、ERP软件行业和用户认可度、网络安全和数据库结构、ERP软件设计的前瞻性和先进性、ERP软件供应商的资格、服务和实施团队等问题也是企业不能忽略的方面,与现有财务软件贴近或匹配等因素也是需要必须考虑的因素;
    三是需求分析之痛,企业各个层面、各个业务部门、各类操作和使用人员需要的信息、数据是有差异的。同时要想有精准的输出必须要有规范化的和大量的前期输入,一般财务方面的需求比较具体明确,而业务方面的需求有时难以形成统一认识。需求分析的结论在总体上是侧重业务层面,还是倾向于财务层面也是企业一个难以决断的问题;
    四是企业设立ERP工作小组,成员选择之痛,什么类型的人、什么岗位上的人、什么部门的人要被选择进入小组,被选择上的人以后投入ERP实施工作的时间、精力、热情将会是怎么样的,有时侯真是难以研判。往往一旦一个项目上马,进行到项目关键时期,只有很少数人对正在实施的系统能够全身心投入,大部分人甚至还会出现抵触心理。财务人员由于在ERP工作链中相对处于中间的环节,如果没有业务人员的积极投入,许多后期财务工作可能会无法正常开展,即使财务人员去推动ERP软件系统的实施,还可能会造成在职能上越俎代庖去做业务类人员的操作或超越财务工作流程之类的事情;
    五是大局观和就事论事之痛,一个项目或目标的实现,采用系统论方法考虑问题与精益求精追求尽善尽美的细致方法处理问题是需要平衡的。企业一旦选定一家ERP软件商,开始进行实施工作后,企业内部各类人员都会针对自己的需求对系统提出这样或那样的要求,这些问题需要综合分析、评定和评价。但在实际工作中,问题的解决和办法的提出一些优先顺序很难把握。一些普通业务人员的问题不去解决,前期的大量铺垫和输入工作就会出现问题,而后其他环节的人员得到的信息就会越来越扭曲,不解决不行,但企业业务人员的站位和大局观的考虑是有局限性的。有时也会出现顾此失彼的情况,若只考虑业务这部分,等发现输出结果并不能达到企业管理和财务需求时,推翻重新回过头来改动就会更难;
    六是ERP软件供应商的实施人员的专业化水准之痛,一旦企业搭起人马,投入人力、物力、财力,购买软件硬件并配备好企业自身成员后,对ERP软件供应商的投入经历、投入程度、实施人员的配备等方面是企业无法选择或控制的。实施中如果发现实施人员的水准或实施能力不令人满意，即使要求ERP软件供应商进行调换,更没有人能保证新的人员一定比被调换走的能力和水平要高,而且企业还要搭上新的实施人员对企业的各项业务和实际流程的进一步熟悉了解时间。对本身系统从架构到开发和编程,从数据库到基础信息一直到客户需要的结果都要有所了解,实施人员即使不了解细节也要有总结归纳和提升的能力,这些问题有时侯也是企业无法回避和面临的问题;
    七是实施过程中出现问题的把握和解决之痛,企业在实施过程中,由于软件设计的规范性和条框性,避免不了软件设计的流程与实际业务流程的差异、区别甚至抵触,哪些问题是可以忽视的,哪些问题是需要及时解决的,哪些问题是需要协商更改系统软件底层数据结构和逻辑关系的,哪些问题是不可逾越必须有一方作出调整或让步的,有些流程设计对财务处理来说是不可随意变动或更改顺序、处理方式和处理办法的,这些问题也是困扰企业软件实施过程中财务处理的头痛事情;
    八是操作流程走向和能否完整之痛,企业的经营活动通常是从计划和财务预算工作开始,支持的实际载体就是日常的业务活动,千变万化的业务活动,必然要求有一套灵活、适用、通览涵盖整个业务性质和流程的ERP软件，来记录、跟踪、监控、统计和管理经营活动产生的数据、信息和经营结果,其中过程控制的理念在ERP系统中和日常业务、财务工作中都有明确的要求和控制点,有时侯软件和具体实务会发生冲突，也是必须要解决的一个问题。
    综上所述,企业财务工作在配合ERP系统实施的各个过程中都会遇到这样或那样的问题,就需要财务人员协同企业各个方面的相关人员,共同找出解决疑难问题的办法,使得企业的ERP系统不是脱离业务和财务实际情况的附加产物,不能出现脱离业务的ERP系统。
    根据实际工作中的一些经验，就以上问题的解决的途径归纳如下要点,
    一是企业上不上ERP系统要结合自身的实际情况,并不是所有企业都适合采用ERP系统,有许多企业花费上百万美元上马ERP软件后,由于不适宜本企业的状况或管理目的和意图,反而成了企业工作的累赘而闲置不用.如果上马一套ERP软件,也不要一次求大、求全、求快,ERP软件系统的业务财务一体化仍要以财务内容为核心向上下游辐射,这样就可以避免数据的口径和归集出现重复或冲突;
    二是选择适合企业自身情况的软件,最好选择那些在财务软件方面比较成熟的产品,要选择那些业务财务模块高度集成的产品,如果有适合的在用财务软件推出的ERP系统应该作为首选的前提,毕竟两套软件系统需要传输和衔接的财务数据变动量小,发现问题可以及时通过财务输出加以验证。另外定制ERP软件和与软件供应商一起开发ERP系统需要支出的成本是不同的,企业应该根据自己的财力和需要选择最佳性价比的软件;
    三是需求分析时,在业务和财务方面需求发生冲突时,在制定下一步实施方案、实施流程和规划系统功能时,财务方面的需求要给予充分满足,应避免过分考虑业务的需求,而影响财务结果的输出;
    四是ERP工作小组成员中要把财务人员作为关键成员,最好把从事财务工作的各类人员均选入小组成员中,同时要根据流程的鉴别,梳理清晰业务人员的工作范围,避免财务人员从事业务类人员的操作类工作。小组成员并不是越多越好,人员庞大反而会造成决策和反馈迟缓,财务人员根据从业人员资格要求,需要在电算化方面通过考核和认证,一般具备软件操作的基本素质,吸纳财务人员进入小组还可以带动其他人员的进入门槛的兴趣和实战性演练的水平;
    五是仍然要以大局观通领ERP系统的实施,尤其要以财务结果能够准确和合理输出来反向考虑实施过程中出现和发生的各类问题,避免过度考虑业务或领导对ERP系统实施中提出的建议或发现的问题对系统实施大局造成误导性耽搁,影响财务流程的正常运转,毕竟在ERP系统实施阶段需要二套财务系统或业务信息与手工审批等工作是并行的,工作强度和工作量基本是双倍的,要以重要性原则区别对待各种问题,不要拘泥于或被一些细枝末节所纠缠；
    六是在难以评定ERP软件供应商的实施人员的专业化水准时,一定要从签订合同开始,到支付软件款、实施进度跟踪、前期磨合等方面加以注意,尽量中途不更换关键项目实施人员,从人员素质上尽量要求对方配备那些既有突出计算机知识背景,又懂得业务运作流程和风险出现的环节,更要对财务知识有比较深刻了解和掌握的通材型人员,信息化复合型人材不单单只懂得计算机知识,掌握网络和信息管理方面的技能,一定要经过财务方面的专业培训,否则企业内部人员和ERP软件供应商的实施人员的沟通会出现障碍,避免ERP软件实施人员不了解企业的状况,又不能把信息化的要求传送、解读给企业的人员,好的ERP软件实施人员不但能顺利指导企业完成ERP系统建立和使用工作,还能发现或纠正企业实际运转过程中不符合逻辑和情理以及流程规章的问题,成功的ERP系统会对企业整体信息化水平和企业综合能力产生深远影响和提升竞争的功效;
    七是实施过程中出现问题的解决，在流程设计时一定不要对企业财务处理进行随意变动或更改顺序,对财务处理方式和处理方法仍然要以会计准则的要求,遵循一贯性、历史性原则,业务流程的灵活性不能对财务处理造成影响和产生偏离;
    八是过程控制的理念也要始终如一的贯彻到ERP软件构建、实施和应用过程中,把握好过程控制的度是一门实用性很强的技术工作,ERP系统设计的理念应该把各个环节和层面操作和处置的过程控制思想良好地融合到系统整体中,既不能过分突出过程控制的严密和细致而影响ERP系统整体运行的效率和效果,也不能忽视过程控制的必要性和严谨性,造成随意性风险加大,多种操作方式运转系统使得各环节的各类人员有多种选择和途径来处理系统所需信息,造成ERP系统使用后期结果和数据的混乱和失去实际意义。一般一项业务工作不得随意跨越应流转的流程,特殊业务发生流程变通的处理方法也需要在ERP系统中进行必要的记录和标识,这样才能使ERP系统能够在灵活中与规范化的控制思想有机的协调起来,达到真正的企业资源整合优势,为企业的生存、发展带来有益的帮助。
    总之,归纳起来,通过提高企业高层管理人员的信息化管理素质,提高财务人员、业务人员、信息工作人员的综合素质,使得业务人员懂得、学习、掌握信息化知识的重要性和财务知识,财务人员在详尽了解业务流程的基础上把一些业务方面需要确认的事项平稳、友善、合乎情理的移交给本来需要业务人员进行的工作,达到信息共享、责任清晰、分工明确、流程设计合理有效,并通过ERP系统的优势重新梳理和再造一些不规范的业务和财务处理方式和处理过程,把企业的管理水平利用信息化的平台优化、有机的连接成一个高效、完整、闭合、富于创新和开拓的整体。同时ERP软件供应商的实施人员也应该提高整体工作水平,不能以获取几个软件资格认证作为评定其能力的标准,深入利用其已掌握的信息管理知识,多钻研相关业务知识、财务知识、解决实际和具体问题的能力。
    企业财务工作也要利用信息化的平台,通过ERP系统这一相对比较成熟的信息化管理工具,合理高效地处理涉及财务方面的各类数据、信息,客观、及时、准确、公允的反映企业的资金状况、业务运转状况、物料存货状况、资产状况、每个环节的执行情况,为企业提供真实有价值的财务数据、报表文件、各种财务分析结果和决策支持,为企业的发展创造出无形的价值贡献。
 

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