1、引言
    目前国内发电企业信息化建设市场非常广阔，几乎每个发电企业都有自己的局域网和各类管理软件，产品丰富，可以说是百花齐放百家争鸣。特别是发电企业中有新型电力集团，也有老的电力集团，同时还有各类非公有制电厂。由于企业性质的不同，对于信息化建设的理解不同，导致投资和规划不尽相同，伴随着集团分离、厂网分开，发电企业随同发电集团共同走向市场，五大发电公司和如雨后春笋般相继成立的中小发电集团公司分庭抗礼，发电企业由原来的归属走向新的整合，原有的体系和管理思想如何在新的集团公司企业文化引导下走向整合，成为每个发电集团公司面临的新课题，电力企业改革发展到现在，矛盾和问题非常突出。企业管理解决方案是管理的平台和缩影，所以从集团公司的角度重新审视信息化建设，成为摆在每一个发电集团公司决策层面前的不可回避的问题。
    2、集团公司信息化建设的行政管理架构体系
    2.1 信息技术在发电企业的定位
    早在二十年前电气二次专业在电厂中地位远远不如机务专业，那时继电保护系统相对发展滞后，是新兴产物；早在十五年前，热工专业在电厂中的地位同样远远不如机务专业，原因基本雷同，控制系统的崛起是近十年的事情。但是在目前，谁又能小看电气和热工专业在电厂中的作用呢，两个专业的地位目前已经高于机务专业。原因很简，电厂的非计划停机，十次有八次和热工有关，还有两次那一定就是电气专业的，如此重要的专业那一个企业会不重视呢？同样，目前电厂信息专业的处境和十五年前的热工专业非常相似。
    认识到目前企业信息专业的定位，便于认清形势，企业要发展，信息化建设要先行。设备竞争的年代即将过去，管理出效益的时代已经来临，作为管理平台的信息化建设，必将在企业的兴衰中起到决定性作用。
    2.2 信息化建设的行政管理体系
    信息化建设的行政管理体系在新老发电集团的现状各不相同，但都存在相应问题，例如，有些发电集团公司总部没有科技信息部门，信息管理职能由发电营运部门的热工主管或其他专业主管代理；有些集团公司在编制上具备了科技信息部门，但是归口向集团公司总工程师或相关副总经理负责；某些集团公司下属电厂行政上存在信息中心，但行政隶属于总工程师或生产副总经理；某些集团公司下属电厂没有专门的信息中心，IT专业或在设备部、或在总经理工作部、或在策划部、或在安健环部，甚至安排在热工专业的某一班组或挂靠在实业公司；等等问题，不一而足。
    这样的行政管理体系状况下，企业信息化建设导致失败的可能性大大提高。行政管理体系是保证信息化建设的先决条件，这一点是毋庸置疑的。
    企业信息化建设的前提就是理顺行政管理体系。建议集团公司设置科技信息部门，由总经理直接管理。定位是职能部门，成为决策支持核心部门。在下属电厂设置信息中心，行政管理向电厂总经理负责，定位为综合管理职能部门。有条件的集团公司可以尝试设立CIO。定位为公司管理决策核心层。
    2.3  信息化建设人员配置
    众所周知，国有企业的信息中心往往成为市场环境下IT公司的“黄埔军校”，意思就是企业在信息化项目建设高峰期的两年内，培养了一批即懂管理又懂IT的符合型人才，项目结束之时也是人才流失的开始。究其原因，一般来说信息管理人员在企业的地位比较低，企业提供给信息管理人员的待遇和信息管理人员的自身期望与自身能力或者说自身感觉的能力存在很大差距，市场经济的时代，感情留人和事业留人的口号略显过时，如何稳定企业信息化建设管理团队，成为每一个集团公司和发电企业领导头疼的问题。
信息管理人员跳槽的理由如果有九十九个，那留下来的原因却只有一个，可能是福利，但是随着企业改革的进行，福利房已经分了，各项保险在哪里都一样，所以这唯一留下来的原因也变得微不足道，特别是有勇气走出这一步的专业管理人员，可以说都是行业的精英。
    另外一个原因就是电力行业本来处于改革开发相对滞后的行业，信息管理人员相对与检修和运行人员在社会上的就业机会大得多。这一点毫无疑问，此类问题应该引起集团公司领导的高度重视。人都留不住，何谈信息化建设？
    企业的竞争归根到底还是人才的竞争。建议提高信息管理人员的待遇，这一点成为目前亟待解决的问题，同时打通信息管理人员的职业通道。避免在电厂中干到信息主管就到头了的现状，
    2.4  对信息管理人员的素质要求
    提高信息管理人员待遇的同时，也对相关人员的素质有了新的要求和定位。目前在企业中从事信息化建设的专业人员大部分来自计算机专业，年龄相对年轻，没有企业管理相关经历，这样的团队在电厂和集团公司内部，很容易被定位成“修电脑的”。如此事关企业生死存亡和发展大计的事业不能仅仅交给这些年轻娃娃手中，所以如何选择和培养合格的信息管理人员，同样值得商榷。
    基于信息管理工作的目前和长远定位，建议信息管理人员的团队应该从两方面考虑。首先，网络维护和设备硬件系统维护人员，侧重于年轻化和专业化，大量启用计算机相关专业的人才，网络和硬件系统更新换代非常频繁，技术性要求高；对于涉及到企业管理解决方案，人员的选择考虑在具备一定计算机方面的知识应侧重于生产经营的管理经验和管理水平。因为只有这一部分内容才是真正的和企业管理息息相关，选择人才的条件最好是生产和经营管理出身，热爱管理，思路清晰，善于抽象的企业管理人员。通过这样的定位和人员配置，相信企业的信息中心一定会成为企业经营管理的决策中心。
    3、 集团公司信息化建设的艰难处境
    3.1 集团公司信息化建设的难度
    集团公司信息化建设应该是最艰难的工作之一，可能很多从事了集团公司信息化建设深入研究的决策者会深有体会。信息化建设投资巨大，特别是作为集团公司，每个电厂已经和即将投资额总数在3000万等级是普遍现象，作为集团公司的总体投资可想而知，如此巨大的投资，风险很高，很容易几个亿扔下去，颗粒无收，这种状况对集团公司的决策层政绩是一个严峻的考验。
但是裹足不前，显然是等死，也显示了集团公司在管理手段和思路上的平庸和无能，进亦难退亦难。
集团公司的决策层遇到了前所未有的艰难挑战。
    3.2 集团公司信息化建设总体战略规划的必要性
    通过整合以后的集团公司下属电厂多的有一百多家，少的也有几十家。面对众多的发电分公司，集团公司如何管理？既然已经厂网分开，集团公司之间的竞争在所难免。从管理的角度看，没有很好的手段和方法，即使装机容量再大，也是松散的独联体，没有统一的管理模式和企业文化，这样的集团集团公司其实不具有核心竞争力，集团公司大有大的难处，小有小的好处，船小好调头，特别是像国华电力这样新崛起的中小发电集团，在统一管理平台方面作出的大胆的探索，更是打乱了发电集团之间相安无事的平静。作为大的发电集团和管理滞后的中小发电集团，早就认识到这一燃眉之急，如何规范统一电厂的管理并形成独具竞争力的集团公司管理模式，每个集团公司都在探索，目标非常明确，欠缺的就是管理手段和平台。
    集团公司对电厂的管理，某些时候显得力不从心，光靠集团公司发电营运部门的几个高级主管，如何详细了解下属电厂的生产经营管理现状，特别是最快、最直接、最准确的了解电厂的生产经营情况，没有很好的平台和手段，集团公司的管理人员就等同于盲人，容易导致管理决策的盲动和不知所措。应接不暇，成为臃肿的和没有反击能力的松散独联体。所以寻求规范标准的统一的管理平台成为当务之急。
    企业的管理思想精髓只有通过信息化管理平台进行固化才能够具有持久的生命力，信息化建设要提高到关乎企业可持续发展的战略高度来对待，不可等闲视之。
   

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