党的十六大报告中明确提出：坚持信息化带动工业化、工业化促进信息化，走新型工业化的道路。由此吹响了信息工作加速运行的号角，而这次开展的企业信息管理师国家职业资格认证工作，更是找准信息化建设瓶颈的破题举措。作为一名信息工作者，在振奋之余，也就自己的工作体会提出信息项目实施中应注意的几个问题，以图引起注意，提高工作效率。
    一、信息项目要切合实际，选题最重要
    信息项目从立项开始就要选准方向，找到当前企业最大需求点，紧紧围绕成本能否降低，效率能否提高；技术是否已经成熟，基础设施及相应环境是否有利，是否和企业的经营管理模式合拍，管理层有没有决心通过提升管理水平来实施信息项目等因素考虑问题。
    1、围绕效率和成本做工作，做到 “只买对的，不选贵的”
    企业信息项目围绕效率和成本做工作的道理显而易见，实际操作中却往往不能遵守，而踏入盲目追求技术领先的误区。企业应把“使用”放在首位，而不是过分追求技术上的领先，要追求“使用IT最佳”，而不是“IT技术最佳”。反之一味追求最先进，从而造成高成本。或者是受商家的蛊惑；或者是急于在国内率先使用新技术，用于参评拿奖；或者是过高的评估了企业使用新技术的能力。本来通用软件可以解决问题，非要立项研制专用软件，实际上这种专用软件也没加多少新内容，但是投资上去了。比如我们开发的一些OA “办公自动化系统”系统，利用微软的Office系统和网络传输、资源共享，再配合管理协调，就可以完成大部分业务流的需求，但是开发OA就需要更大的投资。所以在信息项目立项之初就应当避免进入“追求最好”的误区，做到 “只买对的，不选贵的”。
    有时尽管技术已经相当成熟，但是基础设施或者总体环境还不具备，同样会有很大的风险。

    2、信息工作要“由简到繁，逐渐推进”
    人们总是容易接受简单的东西，接受那些对现有利益影响不大的东西。我们在实施信息项目时，就应当从基础的东西入手，逐步完善基础数据，同时也让用户慢慢习惯新的应用系统。本着“由简到繁，逐渐推进”的原则，研究本企业的特点，选准突破点，寻找见效快，需求迫切，投入小，工作流程标准化、规范化程度高的部门进行。使得项目实施阶段只是做技术上的工作，而不必在改造工作流程，说服使用者上下太大的功夫。经验表明数据库查询应用系统需求较多，和企业的管理水平关系不大，研制实施起来难度不大，而OA系统或ERP等项目和企业的业务流程相结合，要求企业有标准的业务流程。信息流脱离业务流将一事无成，而且不会起好的作用。业务流程本身有合理化的问题。然而，我们的企业与国外企业不同，我们的企业像中餐馆、外国企业像麦当劳、中国企业像炒菜那样很不规范，加盐、加佐料完全凭人的感觉，这种感觉没有数字化、标准化，是一种随意的过程，没有经过一番改造，面临非常多的选择，因此系统就变得复杂了。用计算机处理的复杂程度就超过编程所能控制的范围，完全模拟厨师的做菜系统肯定做不下来，因此，我们需要对所有情况进行一番数字化改造，使之标准化、规范化。国外做这件事已经经历过工业化改造，从菜单阶段就开始做了，菜单文化是把每个生产定量化，做出标准流程，全社会已经完成流程标准改造过程．我们没有经历这个阶段，我们是粗放经营，差不多就行了，大家都差不多，矛盾就会越积越多。最后希望用信息项目解决所有矛盾是相当难得。所以第一步是标准化问题，干什么事情先把流程合理化，然后通过计算机把合理化的东西有效化。我们现在是合理化的工作没有做，而是把现有的工作有效化，如果现有的工作错了，也就错上加错，从而形成不断的修改，永远定不了型。把一个粗糙的没有经过深思熟虑的东西用计算机来有效化是不可能的，所以说，信息立项要切合实际，选取基础好的部门进行，逐渐推进，达到事半功倍的功效。
    3、信息项目是领导支持的管理项目
    信息项目是“一把手”工程，信息项目的立项必须取得领导层的全力支持，无论是资金、人力资源的投入还是硬件设备的配套都需要一把手的认可和支持。信息技术只是管理的工具，只有一把手能使用这个工具对企业的管理进行改革，实施信息项目的过程是规范化、程式化、标准化、制度化操作流程的过程，没有一把手甚至是最高领导层的大力推进，是不可能实施的。不可能仅由信息工作者研制出一套系统，从而改变管理结构；改变目前的生产经营流程、方式；改变工作习惯；甚至于引起权利、利益的从新分配。只有领导层下大力气推行，才有可能实施。这两年，各单位都在上办公自动化系统。我看技术上是可行的。但是实施下来，运行效果并不理想，什么原因？我看有两点：其一是投入不够。影响运行的一个原因是办公人员不在办公室，不在机器旁边时，办公消息还不能自动转到手机呼叫、通知相应人员。致使公文进入办公流程后滞留在某个节点上，信息流程没有员工灵活，公文到某一节点时其主管不在，员工就会找其他指定人代办，或电话请示。而办公系统的设计要达到这个境界，需要更大的投入，在项目论证会上，信息人员可能从最简单的情性出发，没想到问题的复杂，也可能提出了类似问题，企业主管从成本考虑，否定了复杂方案。最后形成信息流通不畅的局面，影响使用效果，更有甚者会彻底的丢掉该系统。第二个原因就是传统习惯和现代办公冲撞，人的习惯是很难改变的。我们习惯于看纸张的东西，因此尽管有电子邮件系统，却非要打印出来送过去；或者发过来一篇电子文档，却非要打印出来看，因此在每台电脑的旁边都会设个打印机。我们习惯于用一个软件，就很难运用其他新的软件或版本来代替。用户在工作中多年养成的习惯要在一时之间改变，需要采取一些方式方法。由于我们有这样那样的习惯，阅文档的习惯、写文档的习惯、签字的习惯、打电话的习惯等，包括处理工作的各种习惯，使我们在实施信息化时面临各种困难因素，这也是要求一把手始终如一的坚持原来的初衷。强力推进系统的运行原因。比如我们勘探部开发的“勘探辅助决策系统”中的公文流转模块使用不起来，就是这个原因。
    4、“不可行性”研究至关重要
   “不可行性” 研究是针对可行性研究结果提出反对意见并形成“不可行性”结论，目的是给决策者提供一个兼听则明的机会。经不起说“不”的信息项目缺少科学性，一旦操作势必承担风险，遇到困难。春秋时期就有，墨子破掉公输般的云梯，利用“不可行性”研究的结论向楚王劝谏的例子。我们的信息项目也要进行“不可行性”研究。
    “不可行性”本来也是可行性研究中的重点，但是由于立项人主观上认为项目应当开展，所以往往会片面注重研究项目的“可行性”，而忽视了“不可行性”。看到更多的实施优势，看不到项目实施的不足之处。例如，只注重收集、罗列有利于项目实施的主、客观因素，有意无意地回避影响实施的不利因素；只注重论证项目实施后的美好前景和积极影响，而对于实施后的负面影响及可能存在的问题，却估计不足或者强调不够。可见，“可行性”与“不可行性”虽只一字之差，但在项目研究中意义却完全不同。带着求证“可行性”目的进行的研究，容易把人们思路引入特定指向。眼光盯着“可行性”，就会去找诸多“可行”理由。尽管也会遇到与之相左的论据，但由于注意力、着眼点不在于此处，也就常常“忽略不计了”。
    其实，忽视“不可行性”分析的论证注定是残缺的。因为，“不可行性” 研究往往对于研究者全面考虑问题有更直接的帮助，能够预知风险、预知困难，是防止盲目武断的必备法宝。良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。“不可行性”研究虽然听起来不那么“入耳”，但却是对项目建设负责的科学态度。预则立，不预则废就是这个道理。

    回顾我们开发成功的项目，不难发现他们的共同特点：
    a、局限在一个系统内部，从而获得了强有力的领导支持和有效的协调实施机制。
    b、系统相对简单，关联性综合性较小。
    c、业务流程固定且标准。
    相反超越管理水平或模式的项目必然失败。   

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