前言：
    到底什么是知识管理？知识管理在国内的发展现状和未来发展趋势怎样，知识管理的方法和工具有哪些？“知识管理”在信息化进程中的位置如何，它是信息化的奢侈品吗？这些问题是从事知识管理工作的人士都会考虑到的问题。带着对知识管理理论与实践等各方面的求知，CIO时代网记者走访了知识管理研究专家夏敬华先生。
   CIO时代网：您能简单介绍一下什么是知识管理？它现在国内的现状是什么样吗？
   夏敬华： 经常在和企业人士交流的时候，都会问一个问题，一句话讲清楚什么是知识管理。说实话，一句话去说清楚知识管理确实挺难的。曾经听到过一个企业老总对知识管理的朴素理解，他说老总每天的工作就是“把昨天的故事讲给今天的人听，把这边的故事讲给那边的人听，编写明天的故事讲给大家听。”
    这个讲故事的过程就蕴涵了深刻的知识管理内涵——知道昨天和这边的故事，这是沉淀知识的能力；把故事讲给大家听，这是分享知识的能力；通过讲故事到达工作的目的，这是应用知识的能力；编写明天的故事，这是创新知识的能力。
    我也经常会从一个人的成长成功过程，来思考企业的发展问题。一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维上的——你积淀了哪些核心能力？你的行动能力如何？你应对未来趋势的学习能力怎么样？你是否善于吸收和分享知识？ 同样，对于企业而言也是如此，一方面是看企业是否明白自己要管理哪些“知识”；另一方面则是看企业是否有效掌握了“管理”知识的技能。我想这就是知识管理的内涵，“知识”和“管理”缺一不可，抓不住“知识”的管理只能是胡子眉毛一把抓；而没有“管理”技能，则企业就可能像没有记忆的人一样，随着项目的结束、人员的离开，知识可能也就消失了。
    客观来说，国内知识管理产业的市场正处于一个起步阶段。起步阶段的说法，一方面是说市场上已经有需求及相应的产品，并且市场的容量还在不断扩大。就需求面来说，很多企业都已经意识到知识管理的重要性，知识管理成为这些企业保持并进一步扩大自身竞争优势的有效手段；就供给面来说，一些知名的咨询公司、管理软件公司纷纷推出知识管理方面的解决方案，甚至出现了知识管理方面的专业服务商，这些厂商提供从咨询、软件到培训等方面的众多产品。从这些方面来说，知识管理市场是取得了一定的成果。
起步阶段说法的另一面是指目前客户对知识管理的需求大多并不是很明确，因为知识管理既关乎企业文化，又会带来具体的管理机制的改变，同时也离不开IT系统的支撑，现在很多客户对知识管理的理解或者仅停留在概念的层次、或者就理解为一套文档管理的系统，这样的市场需要厂商对客户进行正确地引导，提供较为系统化的解决方案，而现在市场上具备这样实力的厂商还不多             
  CIO时代网：您认为什么样的系统能被称之为知识管理系统？系统和管理之间的关系是什么？
  夏敬华：我个人认为对知识管理的理解有几个层面.
    一是思想和理念层面。从这个角度去看，很多管理方法(比如事后回顾,最佳实践管理等)和IT系统(比如KOA、内容管理)等都体现了知识管理内涵。
    二是系统层面。从这种功能和技术角度来看，现状是很多KM类系统之间确实存在交叉。比如信息门户EIP具有内容管理功能，而知识管理系统常常也离不开一个门户入口。在承认这种功能交叉的同时，我们还不能忽视一种趋势，即它们会逐渐走向融合：比如OA会发展成为企业员工门户EEP并逐渐融合于门户；而内容管理也从协同商务的角度向集成内容管理方向发展，作为门户的重要组成部分；而它们最终将融于超越于企业资源计划ERP之上的企业知识化门户EKP。
     三是模式层面。工业经济时代的科学分工管理造就了工业大发展的奇迹，那么在知识经济时代，如何对知识型工作、知识型员工进行管理？ 这是一个很大的挑战，知识管理会成为今天和未来组织的基本管理模式。既然是模式，就会涉及到更多的管理或技术要素，诸如一个企业的战略、文化、业务流程、管理机制都会影响知识管理，而知识管理也会对这些要素起到能动作用。
    至于系统和管理之间的关系，我觉得是相辅相承的，管理引导系统，系统支撑管理，系统的目标是“信息知识化”，而管理的目标则是“管理和谐化”，只有实现了信息知识化和管理和谐化，知识管理才真正达到了一定的境界。
     CIO时代网：目前有哪些知识管理的方法和工具，在企业中哪些比较有效？
     夏敬华：很多企业人士都问我一个问题，我的企业知识管理应该怎么做和采用什么方法？ 严格来说，这是无法回答的问题。一个企业或团队就像一个球队，球队中的每个球员性格互异，在场上的位置、个人能力、技术特点也不相同，比如组织后卫负责场上的进攻组织，而中锋则更多地承担争夺篮板球和进攻得分的任务。由于不同部门、不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要找出同样的知识管理方法来是不现实和不合理的。
    因此，对于企业来说需要根据不同工作的各自特点，设计出有针对性的知识管理方法，这些方法可能体现为IT手段，也可能落实为企业的管理制度。当然，在实践中有一些简单实用、甚至是企业在没有正式提出知识管理之前可能就早在应用的工具，比如知识地图、Checklist、AAR、讲师制和导师制等等。这些方法如何能够得到有效的贯彻执行，那么将不但帮助企业保持业务稳定，还能够实现加速发展。而这些行为更重要的意义还在于塑造企业的学习、分享和信任文化。
    CIO时代网：请问您怎么定义“知识管理”在信息化进程中的位置？有一种说法是“知识管理”是信息化的奢侈品，您这么看待这种说法？
    夏敬华：我是这样理解信息化进程的，即业务操作数据化、业务流程信息化、业务管理知识化和业务决策智能化这四个主要阶段。
    业务操作数据化阶段的特征是将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程，关注个体的工作行为和工作效率提升。该阶段可以称为“数据管理时代”，以MIS为应用核心。
    业务流程信息化阶段的特征泽是通过企业的管理重组和创新，结合IT优势固化业务流程，关注整个组织的流程改进和效率提升。该阶段广泛开展流程梳理和信息化建设，可以称为“信息管理时代”，以ERP为应用核心。
    业务管理知识化阶段的特征是让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立。该阶段强调实现业务活动和管理活动的真正结合，以KM、协同、门户等为代表。该阶段可以称为“知识管理时代”，以企业知识化门户EKP为应用核心。
    业务决策智能化阶段的特征是在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。该阶段中，人工智能、专家系统的思想将应用在企业管理领域中，属于未来的主流应用。
    从这个发展轨迹来看，谈不上说知识管理是信息化的奢侈品，应该讲它是企业管理和信息化发展的方向和必由之路。当然，是不是所有企业都马上去推动知识管理应用建设，那确实还需要结合企业自身的发展阶段和战略重点去考虑。
    但我相信，有洞察力的企业领导人一定会看到知识管理这个方向，因为他们知道一个平庸的人永远都修不好漏雨的房顶，因为当下雨的时候无法爬上屋顶，而当阳光灿烂的时候屋顶又不漏。所以，优秀的企业和其领导者会有“在阳光灿烂的时候去修屋顶”的智慧，而这种智慧也正是知识管理所需要的。
     CIO时代网：知识管理是否应该独立存在，或者相对独立存在？有些CIO感觉到知识管理离实际需要知识的人还是有个距离，如果能将它融合在具体工作中，可能就会相对容易操作  您对这个观点怎么看？
     夏敬华：首先我认为，任何管理要素都不是独立存在的.知识管理也不会独立存在。我最近在中欧商业评论上发表了一篇文章，谈知识管理实施成功的准备度问题，其中提到了几个原则。比如战略指引原则，由于不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径不同；还比如管理融合原则，因为知识管理涉及到人员、制度、行为模式等多方面的问题，实施知识管理时需要抛弃单纯从技术出发的观念，要将知识管理思想、理念和方法与组织现有的组织、制度和行为模式相融合。
对于每一个企业，它的发展战略、业务流程、知识体系、技术平台都会有浓厚的自身特色，如何把握其个性的东西，制订出针对性的知识管理方案，是科学和艺术的结合。如果脱离企业整体管理体系来单单谈知识管理，我觉得是没有真正理解企业管理，当然也很难将知识管理做好。
    有些CIO感觉到知识管理离实际需要知识的人还是有个距离，我觉得有几个原因。一是知识管理是正在发展过程的体系，还没有完全成熟，而任何一种成熟的管理模式，通常包括三个层面的内容，一是愿景，二是体系方法论，三是支撑工具，这三个方面都成熟了，它也就更容易在企业中落地了。二是企业对知识管理理解的问题，很多企业一提到知识管理，还是想当然认为就是文档管理、专家系统之类的应用，但最终发现这样的应用不一定能满足所有业务的需要。三是如何让知识管理有效融合业务问题，因为KM和业务应用系统不一样，业务应用系统基于业务流程运作本身，更显性化，看得见、摸得着。而知识管理则是基于业务流程，又超越业务流程，因此更需要管理者的管理洞察力，有了这种管理洞察力，才能更容易找到不同业务工作中所适合的KM方法,比如重大项目的知识经营传播, 生产现场的最佳实践管理,基于知识管理的客户服务系统等等。我相信如果企业有这样的思维去实践知识管理，知识管理的价值一定会得以更充分的体现。
    CIO时代网：企业处于不同的发展阶段，在知识管理方面是不是应该采取不同的解决方案？您具体有哪些建议？
    夏敬华： 肯定是这样的，企业处于不同发展阶段，其管理本身也是在动态调适的，比如从初创阶段依赖个人英雄主义，到发展壮大后强调规范和制度化，成熟到一定阶段后则需要二次创业精神。不仅仅企业发展是这样，企业中的不同管理体系也是如此，比如企业HR的发展，同样也会经历从基础人事管理到人力资源管理再到战略性人力资本管理等不同阶段。
     我们的一个合作客户—天狮集团，在其知识管理实施中，就采用了三阶段模式。第一步是实施基于流程的知识管理，提出了PBKM理念，为天狮集团实行知识管理提供了理论依据。目前，天狮集团知识管理系统中已建立起包括行政、营销、研发等各个方面的200多项业务流程。第二步是实施基于管理的知识管理，其内涵在于通过培训、评价、激励等方法形成一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作氛围，创建一种知识共享的工作模式和机制。第三步则是实施基于战略的知识管理，在这个阶段中，知识管理一方面要帮助集团高层提供决策，加深对数据的分析，将这些有效信息用于企业战略规划指导和管控模式的完善中去；另一方面要结合BSC体系，从天狮的战略目标出发，寻找支撑战略目标落地的核心业务知识体系，并结合核心业务知识体系的掌握度、编码度、扩散度现状和期望，设计有效可行的提升手段，从而形成知识管理对天狮战略落地的有效支撑。
    一般来说，对企业推进知识管理我建议可以采用以下的步骤。首先是以文档和流程为核心的基本应用，解决知识管理基础层面的问题，然后可以往三个方向去发展，一是宽度发展，不仅仅关注文档和流程，还关注专家、社区，关于应用系统的门户整合，不断扩展知识来源渠道和覆盖面；二是深度发展，更紧密的融入业务，在不同业务中发现和推进适合的知识管理方法和应用；三是高度发展，强调战略导向和知识站位高度，不同周期内根据企业的战略主题找到热点知识领域，并对这些关键知识进行有效的经营传播。
     当然，在做这些具体工作之前，建议企业可以考虑前期有个知识管理诊断和规划，为知识管理发展指明方向。而且这个规划应该是动态的滚动规划，并能够纳入企业战略和计划体系中去，这样就可以从机制上保证知识管理的可持续推进。
  

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